市場(chǎng)競(jìng)爭越來越激烈，利潤也越來越薄，因此很多制造企業(yè)都比以前更加關(guān)注供應(yīng)鏈和物流戰(zhàn)略，以贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。這些戰(zhàn)略對(duì)部分制造商來說還是新鮮玩意，不過對(duì)大多數(shù)零售商而言，他們?cè)诤芫靡郧氨銓?duì)之駕輕就熟了。以消費(fèi)者需求為中心的行業(yè)特征，使得 物流管理 成為零售類企業(yè)更為關(guān)注的對(duì)象。在這方面，零售商有一些先進(jìn)的做法值得制造商借鑒。
美國市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Forrester Research的分析師托哈米（Noha Tohamy）指出，零售企業(yè)的物流費(fèi)用，包括進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)和發(fā)貨運(yùn)費(fèi)，占其全部成本費(fèi)用的比率比較高，主要原因是零售商沒有原材料成本和制造成本。一項(xiàng)支出所占的比重越高，就越容易引起公司上下的關(guān)注。因此，碰到物流、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和開支問題，零售商和他們的供應(yīng)商總是使出十八般武藝，力求做到最好。
托哈米說，一般情況下，零售商總是非常關(guān)注物流的流出，即如何盡可能高效地把產(chǎn)品從配送中心發(fā)送到商店；同時(shí)，他們靠保持很大的庫存量來滿足客戶對(duì)商品的需求。但她說，最近，他們也開始研究如何優(yōu)化物流的流入——即從供應(yīng)商處到配送中心（DCs），以達(dá)到將庫存降到最低的目的。許多制造商現(xiàn)在也開始采取了這種做法。
在全球化背景下管理物流
全球著名零售公司Office Depot的運(yùn)輸總監(jiān)吉村（Mark Yoshimura）說，諸如管理一個(gè)全球供應(yīng)基地、外包物流作業(yè)、減少庫存、增加供應(yīng)鏈中的科技含量等等，都是企業(yè)需要優(yōu)先考慮的事情；它們對(duì)零售商的影響，至少和對(duì)制造商的影響一樣大。
Office Depot的多渠道銷售戰(zhàn)略促使公司形成了兩條獨(dú)立的供應(yīng)鏈：一條是零售網(wǎng)點(diǎn)的供應(yīng)鏈，另一條是為根據(jù)產(chǎn)品目錄訂購和從網(wǎng)上訂購的客戶以及越來越多的企業(yè)客戶服務(wù)的供應(yīng)鏈。公司有32個(gè)接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)（cross-docking）中心，可以單獨(dú)服務(wù)一條或同時(shí)服務(wù)于兩條供應(yīng)渠道。
托哈米認(rèn)為，全球化對(duì)于零售商的供應(yīng)鏈管理部門來說是一件大事，對(duì)于制造商亦然。“比方說，零售商從外國采購，那么它是不是應(yīng)該對(duì)在那個(gè)國家或本國的配送中心貨物的裝船進(jìn)行整合呢？大多數(shù)零售商都希望能清楚地了解運(yùn)輸過程和成本，找出需要改進(jìn)的問題，提高對(duì)貨運(yùn)的管理水平。”
電器零售巨頭百思買（Best Buy）在亞洲已建立了一個(gè)采購集團(tuán)，與供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)和采購方面展開合作。集團(tuán)的 物流管理 部門里有一個(gè)國際化戰(zhàn)略研究部門，其職能是致力于設(shè)計(jì)更好的直接進(jìn)口流程，把產(chǎn)品從亞洲的供應(yīng)商處直接送到百思買的配送中心。公司的物流總監(jiān)道（Chuck Dow）說，市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)證明了物流在供應(yīng)鏈中的重要性，如今在許多公司的計(jì)劃和戰(zhàn)略研究會(huì)議上，物流問題和其他問題一樣受到了同等的重視。
富可視公司（InFocus）對(duì)零售供應(yīng)鏈管理有獨(dú)特的見解。作為一家數(shù)字投影儀制造商，富可視對(duì)制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理和全球化的趨勢(shì)了解得很透徹。公司最近在大力促進(jìn)銷售渠道的多元化，向零售商提供更多產(chǎn)品的過程中，上了一堂如何成功管理供應(yīng)鏈的課。
“傳統(tǒng)的零售商和食品公司一直很關(guān)注供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，特別對(duì)于貨架期（shelf life，指商品擺在貨架上出售的最大期限）決定一切的食品業(yè)，”富可視的總裁兼首席運(yùn)營官蘭森（Kyle Ranson）說，“這些行業(yè)里的很多做法都值得制造行業(yè)借鑒。作為供應(yīng)商，零售商是對(duì)我們要求最嚴(yán)的客戶。”
為了滿足越來越多的零售客戶在包裝、運(yùn)輸、集裝方面的需求，富可視引進(jìn)了聯(lián)合包裹（UPS）供應(yīng)鏈管理方案。要不是有聯(lián)合包裹在零售業(yè)的配送經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)零售巨頭Costco要求富可視把投影儀和屏幕捆綁在一起展示并銷售時(shí)，富可視可能就難以應(yīng)付了。
“我們以前把所有的產(chǎn)品都放在俄勒岡，從那里向美國的各個(gè)配送中心發(fā)貨，這樣做其實(shí)毫無意義，而且當(dāng)我們涉足零售時(shí)，這種做法的弊端越來越明顯。”蘭森說，“現(xiàn)在聯(lián)合包裹可以為我們的產(chǎn)品提供倉儲(chǔ)，并把它們發(fā)送到公司各個(gè)銷售渠道中，不管是用卡車成批運(yùn)到分銷商處，還是把單件貨品單獨(dú)送到客戶手上。”
與供應(yīng)商合作
和制造商一樣，零售商也一直在力爭從供應(yīng)商手上爭取更多的決定進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)的控制權(quán)。Office Depot將進(jìn)貨供應(yīng)鏈的管理工作外包，聘請(qǐng)以技術(shù)為主的第三方物流公司（3PL）——Transplace加強(qiáng)對(duì)物流的控制，提高流程的清晰度，降低進(jìn)貨的運(yùn)輸成本。
即使是像百思買這樣具有很大影響力的公司，也必須努力控制進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)。公司每年的運(yùn)輸費(fèi)用就達(dá)4億美元，道介紹說，公司目前有40%的運(yùn)費(fèi)是貨到付款的，其他部分則需要預(yù)付，這對(duì)公司而言是較大的一筆開支。
“我們正在與供應(yīng)商協(xié)作以期做出改變，特別是根據(jù)我們的直接進(jìn)口戰(zhàn)略而變。我們和供應(yīng)商簽訂了協(xié)議并成為對(duì)方的直接進(jìn)口商，因此我們也在條款中約定，供應(yīng)商將原來預(yù)收貨款的方式改為貨到付款，這樣我們可以更好地管理貨運(yùn)和成本。”
為了在多元銷售渠道中保持物流和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一致性，Office Depot成立了一個(gè)供應(yīng)鏈統(tǒng)一管理部門，直接向供應(yīng)鏈副總裁匯報(bào)工作。吉村說，過去，供應(yīng)鏈的運(yùn)作太分散了，現(xiàn)在新部門負(fù)責(zé)管理所有銷售渠道的進(jìn)貨和出貨運(yùn)輸事宜。
吉村說：“和許多零售商一樣，我們也有供應(yīng)鏈管理部門，通知制造商何時(shí)補(bǔ)貨，各個(gè)銷售點(diǎn)何時(shí)提貨。如果供應(yīng)鏈管理部門太分散，相互獨(dú)立的不同機(jī)構(gòu)就會(huì)執(zhí)行不同的戰(zhàn)略。現(xiàn)在由一個(gè)部門統(tǒng)一進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，就可以更好地共享資源，減少重復(fù)勞動(dòng)。”
眾所周知，高科技企業(yè)以電子化的方式與國外的供應(yīng)商聯(lián)系，以提高物流效率，但托哈米說頂尖的零售商早就已經(jīng)在運(yùn)用這個(gè)模式了，尤其是在國外聯(lián)系方式。像沃爾瑪（Wal-Mart）和塔吉特（Target）這類“渠道大師”都在使用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)工具聯(lián)系供應(yīng)商，以提高供應(yīng)鏈運(yùn)作過程的清晰度。沃爾瑪通過“零售鏈”供應(yīng)商門戶（Retail Link supplier Posrtal）獲取這類信息。
零售行業(yè)的季節(jié)性需求變化要求零售商與供應(yīng)鏈上的合作伙伴“協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)及補(bǔ)貨”（CPFR），要求他們比典型的制造商更進(jìn)一步地提高供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)的適應(yīng)性。托哈米說，由于季節(jié)性因素，大多數(shù)零售商將80%到85%的物流作業(yè)以合同的方式確定下來。“當(dāng)需求突然增大時(shí)，零售商需要一個(gè)有著穩(wěn)定合作關(guān)系的承運(yùn)人替他們安全運(yùn)送商品，以防出現(xiàn)意外”吉村認(rèn)為，供應(yīng)商和零售商必須共同參與協(xié)同預(yù)測(cè)的制訂，才能夠保證預(yù)測(cè)策略的有效性。
用技術(shù)來跟蹤貨物狀況
除了實(shí)施協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨（CPFR）之外，零售商還應(yīng)密切跟蹤貨物的運(yùn)輸情況。百思買就是最早使用運(yùn)輸管理系統(tǒng)的零售商之一。為了更好地跟蹤貨運(yùn)情況，零售商都非常倚重電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)。吉村說，通過把事先出貨通知單（advance shipping notice）與表明何時(shí)將收到貨物的EDI數(shù)據(jù)結(jié)合起來，Office Depot公司不僅可以知道這批貨物是否會(huì)遲到，還可以知道遲到的原因。“這樣有助于我們更快地改進(jìn)工作。如果不知道為什么事情會(huì)弄砸，大家可能會(huì)為誰該承擔(dān)責(zé)任而爭論不休。”
地區(qū)性連鎖百貨商店Boscov’s從國外進(jìn)口的商品越來越多，Boscov’s公司的副總裁和首席信息官羅伯茨（Harry Roberts）認(rèn)為，當(dāng)務(wù)之急是要將這些商品的運(yùn)輸信息輸入到電子系統(tǒng)中以便加以跟蹤。目前公司有60%的進(jìn)貨都實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸資料的電子化，羅伯茨希望至少還增加20%。
一直以來，Boscov’s都與技術(shù)供應(yīng)商QRS在EDI和數(shù)據(jù)同步處理方面有合作。在公司物流系統(tǒng)總監(jiān)皮爾特羅韋斯基（Tom Pietrowski）的領(lǐng)導(dǎo)下，Boscov’s在五年前就開始了在EDI方面的工作。皮爾特羅韋斯基從IT部門入手，與配送中心密切配合，最后確定公司需要一個(gè)功能更強(qiáng)大的EDI程序。Boscov’s的供應(yīng)商開始提供電子采購訂單和發(fā)貨通知，以簡化接收貨物的流程。但在貨物離開供應(yīng)商到抵達(dá)配送中心之前，依然存在一個(gè)不可控的黑洞。
為了提高這一過程的透明度，Boscov’s與QRS合作研究給貨物貼上電子標(biāo)簽并跟蹤貨運(yùn)過程的方法，這樣一來，當(dāng)公司未能按照購買合同規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨時(shí)，便能將情況告知貿(mào)易伙伴。“這樣，我們的買家就會(huì)看到這些信息，知道情況有變。”皮爾特羅韋斯基說。如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)某個(gè)運(yùn)輸環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，以后他們就會(huì)盡量避免再犯同類錯(cuò)誤，特別是在進(jìn)口條例越來越嚴(yán)格的情況下。
“我們和QRS合作的一大部分工作是將更多國外貨運(yùn)的信息轉(zhuǎn)化成電子數(shù)據(jù)格式，這樣我們?cè)谂渌椭行木湍芨行У靥幚磉@些貨物。”羅伯茨說，“我認(rèn)為零售商在 物流管理 中必須借助技術(shù)手段。我們都在力求將庫存控制得越低越好，所以必須隨時(shí)了解貨物到了哪里，什么時(shí)候我們可以通過配送中心將貨物處理好并發(fā)送到各個(gè)店鋪。我們要求在促銷和季節(jié)性需求高峰的時(shí)候商品能及時(shí)到位。那種在配送中心儲(chǔ)藏大量商品以備迎接季節(jié)性購買需求的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。”
將無線射頻識(shí)別技術(shù)（RFID）作為長期戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅是沃爾瑪一家。道說，鑒于RFID日漸成為零售行業(yè)不可或缺的一項(xiàng)技術(shù)，所以百思買目前運(yùn)用了多種RFID技術(shù)，目的是了解它是否真的對(duì)公司有用。
蘭森說，富可視公司正在密切的關(guān)注著RFID技術(shù)的發(fā)展境況，并且正在學(xué)習(xí)如何更好地利用這項(xiàng)技術(shù)來改善內(nèi)部運(yùn)營管理，而不僅僅是為了借助它取悅零售商客戶。
“RFID電子標(biāo)簽功能對(duì)于給零售商供貨的供應(yīng)商來說是非常有用的，因?yàn)榱闶凵烫峁┑匿N售終端數(shù)據(jù)通常都是大大地滯后于從銷售中直接獲取的數(shù)據(jù)。”蘭森說，“如果你的商品是通過多種渠道提供給零售商的，你很可能幾個(gè)月都無從了解消費(fèi)者購買的是些什么東西，因此也就不能及時(shí)的調(diào)整生產(chǎn)以滿足市場(chǎng)的需求。RFID可以提供最新的銷售終端信息，從而讓供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)調(diào)整生產(chǎn)滿足消費(fèi)者的需求，避免產(chǎn)銷脫節(jié)的現(xiàn)象。”
美國市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)Forrester Research的分析師托哈米（Noha Tohamy）指出，零售企業(yè)的物流費(fèi)用，包括進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)和發(fā)貨運(yùn)費(fèi)，占其全部成本費(fèi)用的比率比較高，主要原因是零售商沒有原材料成本和制造成本。一項(xiàng)支出所占的比重越高，就越容易引起公司上下的關(guān)注。因此，碰到物流、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略和開支問題，零售商和他們的供應(yīng)商總是使出十八般武藝，力求做到最好。
托哈米說，一般情況下，零售商總是非常關(guān)注物流的流出，即如何盡可能高效地把產(chǎn)品從配送中心發(fā)送到商店；同時(shí)，他們靠保持很大的庫存量來滿足客戶對(duì)商品的需求。但她說，最近，他們也開始研究如何優(yōu)化物流的流入——即從供應(yīng)商處到配送中心（DCs），以達(dá)到將庫存降到最低的目的。許多制造商現(xiàn)在也開始采取了這種做法。
在全球化背景下管理物流
全球著名零售公司Office Depot的運(yùn)輸總監(jiān)吉村（Mark Yoshimura）說，諸如管理一個(gè)全球供應(yīng)基地、外包物流作業(yè)、減少庫存、增加供應(yīng)鏈中的科技含量等等，都是企業(yè)需要優(yōu)先考慮的事情；它們對(duì)零售商的影響，至少和對(duì)制造商的影響一樣大。
Office Depot的多渠道銷售戰(zhàn)略促使公司形成了兩條獨(dú)立的供應(yīng)鏈：一條是零售網(wǎng)點(diǎn)的供應(yīng)鏈，另一條是為根據(jù)產(chǎn)品目錄訂購和從網(wǎng)上訂購的客戶以及越來越多的企業(yè)客戶服務(wù)的供應(yīng)鏈。公司有32個(gè)接駁式轉(zhuǎn)運(yùn)（cross-docking）中心，可以單獨(dú)服務(wù)一條或同時(shí)服務(wù)于兩條供應(yīng)渠道。
托哈米認(rèn)為，全球化對(duì)于零售商的供應(yīng)鏈管理部門來說是一件大事，對(duì)于制造商亦然。“比方說，零售商從外國采購，那么它是不是應(yīng)該對(duì)在那個(gè)國家或本國的配送中心貨物的裝船進(jìn)行整合呢？大多數(shù)零售商都希望能清楚地了解運(yùn)輸過程和成本，找出需要改進(jìn)的問題，提高對(duì)貨運(yùn)的管理水平。”
電器零售巨頭百思買（Best Buy）在亞洲已建立了一個(gè)采購集團(tuán)，與供應(yīng)商在產(chǎn)品開發(fā)和采購方面展開合作。集團(tuán)的 物流管理 部門里有一個(gè)國際化戰(zhàn)略研究部門，其職能是致力于設(shè)計(jì)更好的直接進(jìn)口流程，把產(chǎn)品從亞洲的供應(yīng)商處直接送到百思買的配送中心。公司的物流總監(jiān)道（Chuck Dow）說，市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)證明了物流在供應(yīng)鏈中的重要性，如今在許多公司的計(jì)劃和戰(zhàn)略研究會(huì)議上，物流問題和其他問題一樣受到了同等的重視。
富可視公司（InFocus）對(duì)零售供應(yīng)鏈管理有獨(dú)特的見解。作為一家數(shù)字投影儀制造商，富可視對(duì)制造業(yè)的供應(yīng)鏈管理和全球化的趨勢(shì)了解得很透徹。公司最近在大力促進(jìn)銷售渠道的多元化，向零售商提供更多產(chǎn)品的過程中，上了一堂如何成功管理供應(yīng)鏈的課。
“傳統(tǒng)的零售商和食品公司一直很關(guān)注供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)速度，特別對(duì)于貨架期（shelf life，指商品擺在貨架上出售的最大期限）決定一切的食品業(yè)，”富可視的總裁兼首席運(yùn)營官蘭森（Kyle Ranson）說，“這些行業(yè)里的很多做法都值得制造行業(yè)借鑒。作為供應(yīng)商，零售商是對(duì)我們要求最嚴(yán)的客戶。”
為了滿足越來越多的零售客戶在包裝、運(yùn)輸、集裝方面的需求，富可視引進(jìn)了聯(lián)合包裹（UPS）供應(yīng)鏈管理方案。要不是有聯(lián)合包裹在零售業(yè)的配送經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)零售巨頭Costco要求富可視把投影儀和屏幕捆綁在一起展示并銷售時(shí)，富可視可能就難以應(yīng)付了。
“我們以前把所有的產(chǎn)品都放在俄勒岡，從那里向美國的各個(gè)配送中心發(fā)貨，這樣做其實(shí)毫無意義，而且當(dāng)我們涉足零售時(shí)，這種做法的弊端越來越明顯。”蘭森說，“現(xiàn)在聯(lián)合包裹可以為我們的產(chǎn)品提供倉儲(chǔ)，并把它們發(fā)送到公司各個(gè)銷售渠道中，不管是用卡車成批運(yùn)到分銷商處，還是把單件貨品單獨(dú)送到客戶手上。”
與供應(yīng)商合作
和制造商一樣，零售商也一直在力爭從供應(yīng)商手上爭取更多的決定進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)的控制權(quán)。Office Depot將進(jìn)貨供應(yīng)鏈的管理工作外包，聘請(qǐng)以技術(shù)為主的第三方物流公司（3PL）——Transplace加強(qiáng)對(duì)物流的控制，提高流程的清晰度，降低進(jìn)貨的運(yùn)輸成本。
即使是像百思買這樣具有很大影響力的公司，也必須努力控制進(jìn)貨運(yùn)費(fèi)。公司每年的運(yùn)輸費(fèi)用就達(dá)4億美元，道介紹說，公司目前有40%的運(yùn)費(fèi)是貨到付款的，其他部分則需要預(yù)付，這對(duì)公司而言是較大的一筆開支。
“我們正在與供應(yīng)商協(xié)作以期做出改變，特別是根據(jù)我們的直接進(jìn)口戰(zhàn)略而變。我們和供應(yīng)商簽訂了協(xié)議并成為對(duì)方的直接進(jìn)口商，因此我們也在條款中約定，供應(yīng)商將原來預(yù)收貨款的方式改為貨到付款，這樣我們可以更好地管理貨運(yùn)和成本。”
為了在多元銷售渠道中保持物流和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的一致性，Office Depot成立了一個(gè)供應(yīng)鏈統(tǒng)一管理部門，直接向供應(yīng)鏈副總裁匯報(bào)工作。吉村說，過去，供應(yīng)鏈的運(yùn)作太分散了，現(xiàn)在新部門負(fù)責(zé)管理所有銷售渠道的進(jìn)貨和出貨運(yùn)輸事宜。
吉村說：“和許多零售商一樣，我們也有供應(yīng)鏈管理部門，通知制造商何時(shí)補(bǔ)貨，各個(gè)銷售點(diǎn)何時(shí)提貨。如果供應(yīng)鏈管理部門太分散，相互獨(dú)立的不同機(jī)構(gòu)就會(huì)執(zhí)行不同的戰(zhàn)略。現(xiàn)在由一個(gè)部門統(tǒng)一進(jìn)行供應(yīng)鏈管理，就可以更好地共享資源，減少重復(fù)勞動(dòng)。”
眾所周知，高科技企業(yè)以電子化的方式與國外的供應(yīng)商聯(lián)系，以提高物流效率，但托哈米說頂尖的零售商早就已經(jīng)在運(yùn)用這個(gè)模式了，尤其是在國外聯(lián)系方式。像沃爾瑪（Wal-Mart）和塔吉特（Target）這類“渠道大師”都在使用先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)工具聯(lián)系供應(yīng)商，以提高供應(yīng)鏈運(yùn)作過程的清晰度。沃爾瑪通過“零售鏈”供應(yīng)商門戶（Retail Link supplier Posrtal）獲取這類信息。
零售行業(yè)的季節(jié)性需求變化要求零售商與供應(yīng)鏈上的合作伙伴“協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)及補(bǔ)貨”（CPFR），要求他們比典型的制造商更進(jìn)一步地提高供應(yīng)鏈應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求波動(dòng)的適應(yīng)性。托哈米說，由于季節(jié)性因素，大多數(shù)零售商將80%到85%的物流作業(yè)以合同的方式確定下來。“當(dāng)需求突然增大時(shí)，零售商需要一個(gè)有著穩(wěn)定合作關(guān)系的承運(yùn)人替他們安全運(yùn)送商品，以防出現(xiàn)意外”吉村認(rèn)為，供應(yīng)商和零售商必須共同參與協(xié)同預(yù)測(cè)的制訂，才能夠保證預(yù)測(cè)策略的有效性。
用技術(shù)來跟蹤貨物狀況
除了實(shí)施協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨（CPFR）之外，零售商還應(yīng)密切跟蹤貨物的運(yùn)輸情況。百思買就是最早使用運(yùn)輸管理系統(tǒng)的零售商之一。為了更好地跟蹤貨運(yùn)情況，零售商都非常倚重電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)。吉村說，通過把事先出貨通知單（advance shipping notice）與表明何時(shí)將收到貨物的EDI數(shù)據(jù)結(jié)合起來，Office Depot公司不僅可以知道這批貨物是否會(huì)遲到，還可以知道遲到的原因。“這樣有助于我們更快地改進(jìn)工作。如果不知道為什么事情會(huì)弄砸，大家可能會(huì)為誰該承擔(dān)責(zé)任而爭論不休。”
地區(qū)性連鎖百貨商店Boscov’s從國外進(jìn)口的商品越來越多，Boscov’s公司的副總裁和首席信息官羅伯茨（Harry Roberts）認(rèn)為，當(dāng)務(wù)之急是要將這些商品的運(yùn)輸信息輸入到電子系統(tǒng)中以便加以跟蹤。目前公司有60%的進(jìn)貨都實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸資料的電子化，羅伯茨希望至少還增加20%。
一直以來，Boscov’s都與技術(shù)供應(yīng)商QRS在EDI和數(shù)據(jù)同步處理方面有合作。在公司物流系統(tǒng)總監(jiān)皮爾特羅韋斯基（Tom Pietrowski）的領(lǐng)導(dǎo)下，Boscov’s在五年前就開始了在EDI方面的工作。皮爾特羅韋斯基從IT部門入手，與配送中心密切配合，最后確定公司需要一個(gè)功能更強(qiáng)大的EDI程序。Boscov’s的供應(yīng)商開始提供電子采購訂單和發(fā)貨通知，以簡化接收貨物的流程。但在貨物離開供應(yīng)商到抵達(dá)配送中心之前，依然存在一個(gè)不可控的黑洞。
為了提高這一過程的透明度，Boscov’s與QRS合作研究給貨物貼上電子標(biāo)簽并跟蹤貨運(yùn)過程的方法，這樣一來，當(dāng)公司未能按照購買合同規(guī)定的時(shí)間準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨時(shí)，便能將情況告知貿(mào)易伙伴。“這樣，我們的買家就會(huì)看到這些信息，知道情況有變。”皮爾特羅韋斯基說。如果供應(yīng)商發(fā)現(xiàn)某個(gè)運(yùn)輸環(huán)節(jié)出了差錯(cuò)，以后他們就會(huì)盡量避免再犯同類錯(cuò)誤，特別是在進(jìn)口條例越來越嚴(yán)格的情況下。
“我們和QRS合作的一大部分工作是將更多國外貨運(yùn)的信息轉(zhuǎn)化成電子數(shù)據(jù)格式，這樣我們?cè)谂渌椭行木湍芨行У靥幚磉@些貨物。”羅伯茨說，“我認(rèn)為零售商在 物流管理 中必須借助技術(shù)手段。我們都在力求將庫存控制得越低越好，所以必須隨時(shí)了解貨物到了哪里，什么時(shí)候我們可以通過配送中心將貨物處理好并發(fā)送到各個(gè)店鋪。我們要求在促銷和季節(jié)性需求高峰的時(shí)候商品能及時(shí)到位。那種在配送中心儲(chǔ)藏大量商品以備迎接季節(jié)性購買需求的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了。”
將無線射頻識(shí)別技術(shù)（RFID）作為長期戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅是沃爾瑪一家。道說，鑒于RFID日漸成為零售行業(yè)不可或缺的一項(xiàng)技術(shù)，所以百思買目前運(yùn)用了多種RFID技術(shù)，目的是了解它是否真的對(duì)公司有用。
蘭森說，富可視公司正在密切的關(guān)注著RFID技術(shù)的發(fā)展境況，并且正在學(xué)習(xí)如何更好地利用這項(xiàng)技術(shù)來改善內(nèi)部運(yùn)營管理，而不僅僅是為了借助它取悅零售商客戶。
“RFID電子標(biāo)簽功能對(duì)于給零售商供貨的供應(yīng)商來說是非常有用的，因?yàn)榱闶凵烫峁┑匿N售終端數(shù)據(jù)通常都是大大地滯后于從銷售中直接獲取的數(shù)據(jù)。”蘭森說，“如果你的商品是通過多種渠道提供給零售商的，你很可能幾個(gè)月都無從了解消費(fèi)者購買的是些什么東西，因此也就不能及時(shí)的調(diào)整生產(chǎn)以滿足市場(chǎng)的需求。RFID可以提供最新的銷售終端信息，從而讓供應(yīng)商可以實(shí)時(shí)調(diào)整生產(chǎn)滿足消費(fèi)者的需求，避免產(chǎn)銷脫節(jié)的現(xiàn)象。”
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本文來源： 如何向零售商學(xué)習(xí)物流管理
