沃爾瑪 百貨有限公司，由美國人山姆·沃爾頓于1962年創立。在短短幾十年間，它從鄉村走向城市，從北美走向全球，由一家小型折扣商店發展成為世界上最大的零售企業之一。1991年 沃爾瑪 以326億美元的銷售額成為全美零售業的銷售冠軍。2002年《財富》評選的“500強”中， 沃爾瑪 更是以2189.12億美元的銷售收入位居首位。 沃爾瑪 如何能在如此短的時間內不斷壯大，超越對手，坐上世界零售企業的頭把交椅呢？筆者認為， 沃爾瑪 強大的物流信息系統在其發展過程中起到了舉足輕重的作用。 沃爾瑪 有80000多種商品，為滿足全球4000多家連鎖店的配送需要， 沃爾瑪 每年的運輸總量超過780000萬箱，總行程達65000萬公里。沒有強大的信息系統，它根本不可能完成如此大規模的商品采購、運輸、存儲、物流等管理工作。 早在20世紀80年代 沃爾瑪 就建立起自己的商用衛星系統。在強大的技術支持下，如今的 沃爾瑪 已形成了“四個一”，即：“天上一顆星”—通過衛星傳輸市場信息；“地上一張網”—有一個便于用計算機網絡進行管理的采購供銷網絡；“送貨一條龍”—通過與供應商建立的計算機化連接，供貨商自己就可以對 沃爾瑪 的貨架進行補貨；“管理一棵樹”—利用計算機網絡把顧客、分店或山姆會員店和供貨商像一棵大樹有機地聯系在一起。如此龐大的信息系統， 沃爾瑪 是采用什么方法對它進行控制，使得整個系統如臂指使呢？本文試運用coso報告（美杜德威小組1992年9月公布的《內部控制——整體架構》的報告）的標準與評價方法，從控制環境、風險與評估、控制活動、監督和信息與溝通這五個方面對 沃爾瑪 的物流信息系統的內部控制進行分析，以求從中找出能供國內企業參考之處。 對 沃爾瑪 的物流信息系統的內部控制的分析 １、對于信息系統的大力支持。 coso報告認為，控制環境是指對建立、加強或削弱特定政策、程序及其效率產生影響的各種因素，具體包括企業的董事會，企業管理人員的品行、操守、價值觀、素質與能力，管理人員的管理哲學與經營觀念，企業文化，企業各項規章制度，信息溝通體系等。企業控制環境決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他控制要素發揮作用的基礎，直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業內部控制目標的實現，是企業內部控制的核心。任何新生事物的成長，都要有與之適應的土壤。在上個世紀80年代初期，一家企業建立一個衛星系統幾乎是不可想象的。那么， 沃爾瑪 的管理層對此是持何種態度呢？ 在提出要建立自己的衛星系統時，山姆·沃爾頓是不太贊成的。他認為目前的信息系統已經可以使 沃爾瑪 在同業中處于領先地位，不必要再將如此多的資金投進去。然而公司的其他高層，包括幾位董事和技術總監，深知投資新技術對公司發展和控制成本、提高管理的重要性，他們勇于不斷地向山姆施壓，以大量的數據證明了建立衛星系統的可行性以及將會給 沃爾瑪 帶來的巨大效益。在其他高管的不懈努力下，山姆終于被說服了。待意見統一之后， 沃爾瑪 立刻花費大約７億美元建成目前擁有的計算機和衛星系統。可以說，如果沒有高層人員當初的卓識遠見，如果沒有他們對信息系統的強力支持， 沃爾瑪 不可能有今天的規模和地位。 ２、保持應有的風險意識。 coso報告認為，環境控制和風險評估，是提高企業內部控制效率和效果的關鍵。 沃爾瑪 在不斷引進新技術的基礎上仍保持著非常謹慎的態度。 每次有哪位主管想建立新系統，山姆總要求他們認真地對應用這個系統后可能帶來的風險進行評估，并且謹慎的推行系統的應用范圍，循序漸進，逐漸推廣。1981年， 沃爾瑪 開始試驗利用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制。公司先定幾家商店，在收款臺安裝讀取商品條碼的設備。兩年后，試驗范圍擴大到25家店。1984年，試驗范圍擴大到70家店。1985年，公司宣布將在所有的商店安裝條碼識別系統，當年又擴大了200多家。到80年代末， 沃爾瑪 所有商店和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統。一個系統從試驗到全面應用相隔差不多十年時間。其風險意識之強由此可見一斑！ ３、建立與信息系統相適應的控制活動。 coso報告認為，控制活動是確保管理層的指令得以實現的政策和程序，旨在幫助企業保證其針對“使企業目標不能達成的風險”采取必要行動。在建立了衛星系統后， 沃爾瑪 針對這個交互式的通訊系統重新設定了一系列的控制活動。 在 沃爾瑪 總部，高速電腦和各個發貨中心及各家分店的電腦聯接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統計。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后，送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。這樣，從商店發出訂單到接到貨物并把貨物提上貨架銷售，一整套工作完成只要36個小時。這保證了它在擁有巨大規模的同時仍保持高效。 ４、監督。 coso報告認為，企業內部控制是一個過程，這個過程是通過納入管理過程的大量制度及活動實現的。要確保內部控制制度切實執行且執行的效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，內部控制必須被監督。 沃爾瑪 的衛星系統可以監控到全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品，每天發生的一切與經營有關的購銷調存等信息。 沃爾瑪 有一個統一的產品代碼叫UPC代碼（Univergal Producl Code），可以對它掃描、閱讀。經理們選擇一件商品，掃描一下該商品的UPC代碼，不僅可以知道商場目前有多少這種商品，訂貨量是多少，而且知道有多少這種產品正在運輸到商店的途中，會在什么時候運到。這些數據都通過主干網和通信衛星傳遞到數據中心。管理人員不但能實時的對銷售情況、物流情況實時等進行監控，還可知道當天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認可體系是否正常工作，并監督那天做成的交易數目。 沃爾瑪 的數據中心也與供應商建立了聯系，從而實現了快速反應的供應鏈管理。廠商通過運營系統可以進入 沃爾瑪 的電腦分銷系統和數據中心，直接從POS得到某供應商的商品流通動態信息，如不同店鋪及不同商品的銷售統計數據、 沃爾瑪 各倉庫的調配狀態、銷售預測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。通過這個信息系統，管理人員掌握到第一手的資料，并對日常運營與企業戰略做出分析和決策。 ５、信息與溝通 一個良好的信息與溝通系統有助于提高內部控制的效率和效果。企業須按某種形式在某個時間之內，辨別、取得適當的信息，并加以溝通，使員工順利履行其職責。 沃爾瑪 的信息不僅供內部分店使用，而且與供應商共享。 衛星系統每天可將銷售點的資料，快速、直接地傳遞給4000多家供應商，以便供應商及時備用，適應市場需求。對于 沃爾瑪 來說，他們的物流鏈已經遠遠超出了本公司的范圍， 沃爾瑪 的供應商也被包括進來。20世紀80年代末，通過計算機聯網和電子數據交換系統與供應商分享信息，從而建立起伙伴關系。比如說，皇后公司和 沃爾瑪 的合作。兩公司的計算機進行聯網，讓供應商隨時了解其商品在 沃爾瑪 各分店的銷售和庫存變動情況，據此調整公司的生產和發貨提高效率，降低成本。 啟示 通過對 沃爾瑪 的物流信息系統的內部控制分析，筆者以為，對我國企業有以下幾點啟示： １、建立真正意義的公司治理結構。如果當年高層管理人員不能迫使山姆接受建立衛星系統的建議，今天的 沃爾瑪 會是什么樣還很難說。將整個公司的權力集于一人，很可能會形成“一人興邦，一人廢邦”的局面，這種公司治理的結構是極具風險的。國內的企業也有這種現象。一個龐大集團的事務，往往就一二人說了算。這種控制環境是不穩定的。我國企業應當在建立真正意義上的公司治理結構、使權力有所制衡的基礎上，尋找一條適應自身發展的平衡道路。 ２、將信息系統的建設作為整個企業的戰略組成之一。 沃爾瑪 信息系統的組建過程，從董事到部門主管，全部參與，使得投入的人力、物力和資金嘆為觀止，收到的效益也是令人咋舌。而反觀我國大部分企業顯然對信息系統的建設還不夠重視，沒有建立相應的IT部。當然這其中有態度的問題，也有實力的問題。很多企業在組建MIS時，僅僅是由部門的負責人接待技術人員，而非公司老總一級。在國內大部分企業老總的眼中，組建MIS只是一個部門的任務，并沒有把它放到全公司的戰略角度去考慮。這也使得組建MIS的過程困難重重，或者功能不完善。將建立物流信息系統作為關系公司整體發展的要事來抓，應該成為國內企業高層應該考慮的重要問題之一。 ３、針對信息系統設置相應的控制環節和程序。 沃爾瑪 在建立衛星系統后，其物流程序發生了質的變化。以衛星控制臺為核心，通過UPC代碼即時掌握銷售情況，然后發指令給分銷中心，再通過車隊將商品運送到目的地，整個運作過程協調有序，減少無效的程序，提高效率。然而國內企業的MIS是如何工作的呢？從規模到技術，自然是無法與 沃爾瑪 相提并論。而且大部分企業的信息系統僅局限于內部傳遞信息這么一個功能，更談不上圍繞信息系統設置控制程序了。 ４、擴大信息溝通范圍。曾經有人問山姆，將信息與供應商共享，會不會對 沃爾瑪 的商業機密有什么影響。山姆說，分享信息的好處肯定是大于不良影響的，與供應商共享信息是 沃爾瑪 應該堅持做下去的事情。通過與供應商建立伙伴關系，可以讓供應商及時知道 沃爾瑪 的庫存情況來決定是否需要供貨。這種將供應鏈的上家與下家也應納入企業信息系統服務對象的理念，是我國大部分企業所不具備的。是否應該將部分的商業數據與供應商等共享。與供應商共享數據的風險和收益如何衡量，是國內企業應該思考的問題。（來源：物流世界）
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本文來源： 沃爾瑪物流信息系統的內部控制模式
