麥德龍集團成立于1964年，位于當今世界500強的前50位，在國際商業企業中排名第3，也是世界上最大的現付自運制的商業連鎖公司。1995年麥德龍集團旗下的荷蘭公司與上海錦江集團合資成立上海錦江麥德龍集團，并于1996年在上海開設了第一家大型倉儲式會員制連鎖店，截至2001年上海錦江麥德龍集團已開設了15家連鎖超市，其中僅上海地區就開設了4家，各賣場擁有的會員數均超過11萬，營業額排名位于全國連鎖業百強第九位，銷售額達49.4億元。
一、麥德龍超市的基本特點
麥德龍超市通常設在大城市城鄉結合部的高速公路或主干道附近。這樣既避免了市中心及市區的交通擁擠，又因土地價格相對便宜，減少了投資風險。它商圈的輻射半徑通常為50公里。
麥德龍倉儲式超市從外觀看就象一個現代化的大倉庫，其營業面積一般為15，000～20，000平方米。外部設有與營業面積幾乎相等的停車場，內部結構比較簡單，通常采用高4.5米的工業用大型貨架。貨架下半部分用于商品的陳列展示，與普通超市無異：而其上半部分則用于相應商品的存放，起到了倉庫的作用，從而使銷售和倉儲合為一體。貨架間距較大，便于存取貨物的叉車通過，完成迅速補貨的工作。
二、麥德龍倉儲式超市的營銷策略分析倉儲式超市實際上就是以零售的方式來從事批發業務。超市既是服務中心又是配送批發中心。這種差異化的市場定位使麥德龍成為了專業客戶的超級倉庫。
（一）有限的目標顧客
（二）直郵廣告促銷
（三）特色化商品營銷
（四）企業套餐服務
（五）銷售模式 現付自運制
三、麥德龍倉儲式超市的銷售管理麥德龍自創了一套適合C&C體制的商品信息管理系統和會員信息管理系統，使內部管理成功實現了信息化。
（一）客戶管理會員信息管理系統自動記錄顧客每一次的購買情況，根據各類客戶的購買頻率和消費結構，準確分析出客戶需求的動態發展趨勢，使麥德龍能對顧客需求變化迅速做出反應，及時調整商品結構和經營策略，最大程度地滿足顧客需求。
（二） 商品管理麥德龍的商品采購管理實行中央采購制，即連鎖總部統一采購。總部統一采購后根據各連鎖店的銷售情況分別確定配送計劃，進行統一配送。統一大批量采購既加強了總部對采購的控制，又降低了進貨成本。信息系統根據歷史資料，自動地預測銷售，制定采購計劃，產生訂單，將存貨控制在最合理的范圍。
（三）供貨商管理麥德龍有一份《麥德龍供貨商手冊》，內容包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理等過程的每一個環節應予遵循的交易規則和操作程序。雙方確認后,麥德龍和供貨商之間形成長期合作關系,不再就單筆交
易簽訂采購合同。通過這種運作，麥德龍把供應商納入自己的管理體系，將供應商的運輸系統組合成為自己的商品配送系統。
（四）銷售計劃管理為了實現采銷合一，麥德龍的銷售計劃是由采購部門來負責實施的關鍵是銷售計劃與采購計劃的一致和購銷計劃與供貨商商品促銷計劃的。這種計劃的制定要有相當的超前性，以便有充裕的時間進行統籌安排。
（五）財務管理麥德龍利用由全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP公司提供的R/3系統對財務采取集中統一管理。這種管理模式使得企業財務管理高度透明化，財務成本維持在一個比較低的水平上。
四、麥德龍在中國發展面臨的問題（一）各地經濟發展水平的差異導致經營狀況參差不齊麥德龍在中國各地連鎖店的經營情況并不完全相同。以上海和青島為例，從下表的數據可以看出：地區間經濟的差異、消費水平和消費結構的不同造成了這種狀況的出現。同時人們的購物習慣的差異也是造成這種現象一個很重要的原因。上海青島兩地主要經濟指標比較 單位：人民幣 人均年可支配收入食品類支出比例 娛樂文教類支出比例 上海市 12883元 72% 11% 青島市 8731元 78% 9.9%
（二）“透明”發票造成客戶流失麥德龍在收銀時，會開出規范的內容詳盡的發票，所有的銷售都通過電腦收銀系統，直接列出了持卡人、商品描述、包裝說明、單價、數量、總額、日期等詳盡消費信息。由于這種“透明”發票無法更改，方便專業客戶的存檔、財務核算，但也杜絕了一些采購人員的暗箱操作。盡管這對促進整個社會的誠信建設很有幫助，但卻使麥德龍在中國流失了大量已經爭取到的客戶，每年損失3000萬元。
（三）單一的銷售模式對目標客戶缺乏吸引力中國小型商店、酒店眾多，這部分顧客缺乏自己的倉庫，它們在采購中通常采用“勤進快銷”的方式。麥德龍商場位置的偏遠導致運輸費支出的增加，往往會抵消價格低廉對他們的吸引力。
（四）會員制定位模糊麥德龍在國內商場中設置臨時會員卡雖然滿足了消費者的好奇，但卻不會形成麥德龍所期望的穩定消費群。個人用戶的購買力暫時還不能對麥德龍的經營業績產生直接的影響
（五）對小型供應商的重視不夠麥德龍在采購中有些時候忽視小型供應商的利益而引起它們的不滿。小型供應商一般很少象大型供應商一樣獲得賬期優待，太長的賬期和麥德龍要求的大供貨量很可能造成規模小的供應商流動資金缺乏。麥德龍規定貨物的包裝數量和規格，并要求供貨商自己將貨物運到指定商場。這對于提供商品品種多、數量少的供應商來講成本的增加是不言而喻的。
一、麥德龍超市的基本特點
麥德龍超市通常設在大城市城鄉結合部的高速公路或主干道附近。這樣既避免了市中心及市區的交通擁擠，又因土地價格相對便宜，減少了投資風險。它商圈的輻射半徑通常為50公里。
麥德龍倉儲式超市從外觀看就象一個現代化的大倉庫，其營業面積一般為15，000～20，000平方米。外部設有與營業面積幾乎相等的停車場，內部結構比較簡單，通常采用高4.5米的工業用大型貨架。貨架下半部分用于商品的陳列展示，與普通超市無異：而其上半部分則用于相應商品的存放，起到了倉庫的作用，從而使銷售和倉儲合為一體。貨架間距較大，便于存取貨物的叉車通過，完成迅速補貨的工作。
二、麥德龍倉儲式超市的營銷策略分析倉儲式超市實際上就是以零售的方式來從事批發業務。超市既是服務中心又是配送批發中心。這種差異化的市場定位使麥德龍成為了專業客戶的超級倉庫。
（一）有限的目標顧客
（二）直郵廣告促銷
（三）特色化商品營銷
（四）企業套餐服務
（五）銷售模式 現付自運制
三、麥德龍倉儲式超市的銷售管理麥德龍自創了一套適合C&C體制的商品信息管理系統和會員信息管理系統，使內部管理成功實現了信息化。
（一）客戶管理會員信息管理系統自動記錄顧客每一次的購買情況，根據各類客戶的購買頻率和消費結構，準確分析出客戶需求的動態發展趨勢，使麥德龍能對顧客需求變化迅速做出反應，及時調整商品結構和經營策略，最大程度地滿足顧客需求。
（二） 商品管理麥德龍的商品采購管理實行中央采購制，即連鎖總部統一采購。總部統一采購后根據各連鎖店的銷售情況分別確定配送計劃，進行統一配送。統一大批量采購既加強了總部對采購的控制，又降低了進貨成本。信息系統根據歷史資料，自動地預測銷售，制定采購計劃，產生訂單，將存貨控制在最合理的范圍。
（三）供貨商管理麥德龍有一份《麥德龍供貨商手冊》，內容包括憑據、資料填寫、訂貨、供貨、價格變動、賬單管理等過程的每一個環節應予遵循的交易規則和操作程序。雙方確認后,麥德龍和供貨商之間形成長期合作關系,不再就單筆交
易簽訂采購合同。通過這種運作，麥德龍把供應商納入自己的管理體系，將供應商的運輸系統組合成為自己的商品配送系統。
（四）銷售計劃管理為了實現采銷合一，麥德龍的銷售計劃是由采購部門來負責實施的關鍵是銷售計劃與采購計劃的一致和購銷計劃與供貨商商品促銷計劃的。這種計劃的制定要有相當的超前性，以便有充裕的時間進行統籌安排。
（五）財務管理麥德龍利用由全球最大的企業管理軟件供應商德國SAP公司提供的R/3系統對財務采取集中統一管理。這種管理模式使得企業財務管理高度透明化，財務成本維持在一個比較低的水平上。
四、麥德龍在中國發展面臨的問題（一）各地經濟發展水平的差異導致經營狀況參差不齊麥德龍在中國各地連鎖店的經營情況并不完全相同。以上海和青島為例，從下表的數據可以看出：地區間經濟的差異、消費水平和消費結構的不同造成了這種狀況的出現。同時人們的購物習慣的差異也是造成這種現象一個很重要的原因。上海青島兩地主要經濟指標比較 單位：人民幣 人均年可支配收入食品類支出比例 娛樂文教類支出比例 上海市 12883元 72% 11% 青島市 8731元 78% 9.9%
（二）“透明”發票造成客戶流失麥德龍在收銀時，會開出規范的內容詳盡的發票，所有的銷售都通過電腦收銀系統，直接列出了持卡人、商品描述、包裝說明、單價、數量、總額、日期等詳盡消費信息。由于這種“透明”發票無法更改，方便專業客戶的存檔、財務核算，但也杜絕了一些采購人員的暗箱操作。盡管這對促進整個社會的誠信建設很有幫助，但卻使麥德龍在中國流失了大量已經爭取到的客戶，每年損失3000萬元。
（三）單一的銷售模式對目標客戶缺乏吸引力中國小型商店、酒店眾多，這部分顧客缺乏自己的倉庫，它們在采購中通常采用“勤進快銷”的方式。麥德龍商場位置的偏遠導致運輸費支出的增加，往往會抵消價格低廉對他們的吸引力。
（四）會員制定位模糊麥德龍在國內商場中設置臨時會員卡雖然滿足了消費者的好奇，但卻不會形成麥德龍所期望的穩定消費群。個人用戶的購買力暫時還不能對麥德龍的經營業績產生直接的影響
（五）對小型供應商的重視不夠麥德龍在采購中有些時候忽視小型供應商的利益而引起它們的不滿。小型供應商一般很少象大型供應商一樣獲得賬期優待，太長的賬期和麥德龍要求的大供貨量很可能造成規模小的供應商流動資金缺乏。麥德龍規定貨物的包裝數量和規格，并要求供貨商自己將貨物運到指定商場。這對于提供商品品種多、數量少的供應商來講成本的增加是不言而喻的。
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本文來源： 麥德龍超市物流的基本運作和特點
