超市168網消息：幾乎沒有征兆，4月25日， 沃爾瑪 宣布由柯俊賢接替現中國區總裁兼首席執行官高福瀾的位置，以 沃爾瑪 的公告，高福瀾將“升任亞洲區總裁兼首席執行官”。而以往鮮見出現在公眾視野的柯俊賢，則已經擔任了兩年的 沃爾瑪 中國區首席運營官了。
這樣的人事變動有些出人意料，卻也并非沒有跡象。不知道大家是否還記得，3月初， 沃爾瑪 中國公司事務高級總監李玲離職，由于李玲的職位尚非高管(以 沃爾瑪 相關人士的說法，達到副總裁級別才算高管)，并未引起業界的過多解讀。
現在看來，盡管她的離職可能更多是由于個人發展原因，但以她所能接觸到的層面，卻多少應預知了 沃爾瑪 中國區即將到來的人事布局以及高福瀾色彩淡去后的企業戰略走向。
沃爾瑪 中國開啟保守模式
沃爾瑪 把這一系列的高層人事調整稱為“亞洲區管理層的晉升決定”，同樣受到晉升的還有由亞洲區總裁升任全球執行副總裁的貝思哲，不過，在中國，你很難感受到有人對貝思哲的升職感興趣――大家都知道，無論是亞洲區總裁兼首席執行官還是全球執行副總裁，更多是一個管理協調及監督的角色，而不是一個單獨區域市場戰略和戰術的決策者。這就有如一本官場小說里總結的，機關單位或國家部委的處長、司長，某種意義上說都不叫做官，只有做到地方一把手，哪怕只是縣委書記，才叫真正主政一方。
因此，也就不難預見，升任亞洲區總裁兼首席執行官的高福瀾，未來能發揮的空間究竟能有多大了。而外界此前對其基本一無所知的柯俊賢，在 沃爾瑪 的職業生涯將近15年，從 沃爾瑪 旗下英國Asda超市擔任商業金融總監開始，歷任 沃爾瑪 日本、德國首席財務官，之后赴加拿大擔任首席財務官，并同時領導 沃爾瑪 加拿大的地產和戰略部門，且兼任 沃爾瑪 加拿大銀行董事。
從簡歷來看，即將于6月1日履新 沃爾瑪 中國區總裁兼CEO職位的柯俊賢，是個財務經驗極期豐富的家伙。雖然柯俊賢過去兩年一直任 沃爾瑪 中國首席運營官，負責營運、采購、物流、市場、信息系統和資產保護等部門。然而，長期從事財務工作的業內人士應該明白，在這樣的階段啟用一個財務出身的CEO，標志著 沃爾瑪 在中國市場歷史上最注重成本的時代即將開啟。
也就是說， 沃爾瑪 中國的保守戰略模式正式開啟。讓擁有專業財務經驗的柯俊賢主政中國區，已經暗示了未來 沃爾瑪 將前所未有的以降低成本作為其在中國未來幾年的主要戰略， 沃爾瑪 在中國市場的發展將更趨向于保守。那么，可以肯定不會動搖的是 沃爾瑪 此前計劃3年內分別改造45家、55家、65家現有門店，但 沃爾瑪 未來3年還將開出的110家新店計劃，是否還會如期完成，就應該打上一個問號了。
以 沃爾瑪 目前對三四線城市的“快攻”式滲透為例，2013年， 沃爾瑪 開店近30家，大部分在三線四城市，其中2013年11月份， 沃爾瑪 在湖南開出3家新店，其中就進駐了冷水江、新化這樣的縣級小城市，除了占據當地最好的商業物業，還同時引入了當地省份最好的百貨或家電等強勢品牌共同入駐，形成商業集聚效應和客流互補，與對手形成差異化，并迅速拉開競爭差距。短期內，三四線城市的商業消費潛力不小， 沃爾瑪 也有一定的優勢，但幾年過后，這些門店一是將面臨本地企業的“包圍圈”式競爭，二是新商業模式的沖擊將會加速，三是當地消費習性與需求的變化的適應性，四是大賣場業態本身在未來的生命力減弱， 沃爾瑪 的三四線戰略究竟能走多長，尚存變數。
兩任CEO的不同個性
幾乎所有的媒體評論都認為，高福瀾是一位大刀闊斧的改革者，比如對采購體系的強勢整合，將區域采購中心由29個集中到總部一個，同時關閉大量地段重復或不盈利的門店(2013年 沃爾瑪 在中國關了14家店。今年至今，又關了6家店)。很多觀點分析這是在為前任CEO陳耀昌的激進擴張“擦屁股”。
要光從數字上來看，的確如此，2009年、2010年以及2011年陳耀昌任職期間， 沃爾瑪 在中國新開店分別達53家、44家、43家。但就如 就如 沃爾瑪 相關負責人在與筆者交流時所言：每一任領導都有自己的風格。陳耀昌是擴張管理型的，高福瀾是穩重經營型的。個人風格雖然也會體現在對企業的發展上，但企業在各階段面臨的不同問題，才是掌舵者不同風格最大的塑造者。
陳耀昌接手 沃爾瑪 中國區時，門店數量與銷售業績的落后是不爭的事實，這個全球老大如何在中國市場同樣發揮威力，是他必須要解決的難題。因此，他的時代，擴張是最主要的戰略，陳耀昌以中國人獨有的速度和靈活方式，幫助 沃爾瑪 迅速拓展了大量門店，并推進了對好又多的并購整合，奠定了在中國市場的地位，功不可滅。
如果這樣的評價過于抽象。那么，看看連鎖百強榜上的數據吧：還在陳耀昌主政的2011年， 沃爾瑪 銷售430億元，好又多銷售130億元。兩者相加，雖遜于大潤發的615億，但遠超家樂福的452億。而高福瀾到來時， 沃爾瑪 已經在中國市場扎根了16年了，加上好又多的門店，在華門店數已達380多家，反超家樂福100多家，擴張已不再是頭等大事，只須按部就班即可。
這也意味著，從某種程度上， 沃爾瑪 有了埋頭做事的低調理由，高福瀾有了提升單店績效的條件。況且，高福瀾時代的中國市場，正好遇上實體零售的“淡季”，甚至可以說是長期的“寒冬”，收縮擴張戰略，轉為強化運營，既是“施政綱領”的轉向，也是市場環境的變化使然。
變化趕不上變化
當然，高福瀾任職幾年間，成績也不容忽視，剛剛發布的2013年連鎖百強顯示， 沃爾瑪 2013年銷售722億，同比增長24.5%，門店407家，增長3%。可見，在單店業績的提升上，高福瀾的努力還是收獲了不少的回報。
沃爾瑪 在中國市場也在朝著本土化盡量改變，比如很多門店，以往的黑白藍這一 沃爾瑪 標志性的冷色調價簽，被大大的“黃牌紅價”兩色取代，和中國本土賣場別無二致。而在生鮮區域，主食廚房被擺在了更突出的位置，熟食的陣陣香味彌漫，涼皮、手工制作的水餃也現身其中，走在賣場中，你有一種錯覺，似乎不是置身于 沃爾瑪 ，而是在逛其他本土超市。
另一個值得關注的變化是， 沃爾瑪 宣稱的低價( 沃爾瑪 在商品價格上此前并未比其他競爭對手有優勢)也在進入中國近20年后開始上演真實版，推出的十幾種“省心價”商品據稱可保持6個月以上的價格優勢。一款奧利奧的餅干，通過直采后， 沃爾瑪 售價為13.79元，而在其他賣場同款商品的售價為16-17元。一款TCL的凈化器售價為799元，且買就減101元，高福瀾曾稱“不只是要比其他賣場便宜，也要比所有的電商都要便宜”。在促銷上， 沃爾瑪 甚至還玩起了均一價：1元一個的獼猴桃，2元一個的石榴、3元一個的豐水梨等。
沃爾瑪 還利用軟件追蹤5000余種商品的價格，并和競爭對手進行比價，以保證門店的價格優勢。為了這個目標， 沃爾瑪 甚至放權，給了店長商品降價權。
曾經“固執”堅持美式風格的零售大佬做出的這些變化雖然可喜，不過中國本土的一些企業在這些方面乃至包括陳列、動線、賣場環境、促銷等方面，都似乎不遜甚至開始更優于 沃爾瑪 ，再加上市場環境卻已經更為殘酷，消費低迷以及電商的搶奪，讓包括 沃爾瑪 在內的所有實體零售商遭遇了最大的沖擊，以往業績節節高漲的場景不在。所以，盡管對 沃爾瑪 而言，這幾年業績同比增長還不錯，山姆會員店業態也越來越吃香，一家會員店的銷售能抵上3-4家大賣場，但不容回避的是，根據《華爾街日報》的報道，截至1月31日的季度， 沃爾瑪 在華運營仍是虧損的。
這或許是 沃爾瑪 中國區再次換帥的原因之一，也是 沃爾瑪 患上中國市場焦慮癥的關鍵所在。因此，柯俊賢要面對的最大挑戰，可能就是利用他的長項，讓 沃爾瑪 在中國市場盈利。
只是，這是一個不容易完成的任務。要在如果極力壓縮成本，只追求短期內盈利，相信財務出身的柯俊賢有很好的辦法能迅速做到。但若要保持 沃爾瑪 在中國長期可持續發展的戰略基礎上，在盈利的同時還要讓 沃爾瑪 繼續在中國市場保持前瞻及領先優勢，就很難在兩者間達成平衡。
現在的關鍵問題，是 沃爾瑪 總部的中國戰略，是否在朝著焦慮化的方向發展――這絕非 沃爾瑪 在中國市場之福，很可能前功盡棄。整個中國的零售業都在進入焦慮期， 沃爾瑪 莫非也不能例外？其實，耐得住寂寞才是這個零售大佬最佳的戰略選擇。畢竟，既然已經在這里堅守了“不求回報”的20年，為何不再繼續以往的耐性，索性更灑脫一點，讓真正的勝利來得更晚一些？
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本文來源： 從高層人事變動看沃爾瑪的中國焦慮
