走出何哲偉（Uwe Hoelzer）的上海辦公室，穿過簡單裝修的辦公區，就到了 麥德龍 在中國的第一家現購自運批發商場。作為 麥德龍 中國總裁，何哲偉會經常去競爭對手的門店逛逛，但從不購買。對于這位身高兩米的德國人來說， 麥德龍 可以提供人們所有的日常所需，是最優秀的購物場所。而對于顧客，何哲偉有著一種歐洲商人特有的鄰里情感——曾經有媒體因為要在大賣場為他拍照而試圖請顧客避讓，他迅速阻止并要求絕對不要打擾購物的顧客。
在此次記者采訪中，何哲偉很簡要地講述了 麥德龍 如何在中國引入全球同類市場最佳實踐，同時又是如何將中國特有的商業經驗和規則傳遞給總部，助力公司在衰退期發現新的增長點。但是，采訪的直覺屢次告訴我這些看似平淡的、500強教科書式的行事規則背后往往站著一位非常有特點的CEO。這群人中有相當一部分在30多歲就擔任了世界500強公司的海外子公司或是業務部門的一把手，在非常年輕的時候就展露出某一方面的商業才能。此外，這些人有著相當近似的品質，比如關注細節，謙虛、嚴謹又不失果斷等。何哲偉碰巧就是這樣一位CEO，不過年僅49歲的他有著更為不同尋常的經歷。
1964年，何哲偉出生于南非約翰內斯堡。他的父親是漢莎航空的外派人員。兒時的經歷培養了他對不同文化的興趣。22歲時，他開始在德國科隆大學攻讀商科學位，他的論文是關于“重點客戶管理”。重點客戶管理的理念來源于發展快速的消費品行業。這個研究激起了何哲偉的興趣，并最終促使他在畢業后選擇了一家非常有意思的公司——德國阿爾迪連鎖超市。
在一次采訪中，何哲偉回憶自己的祖母曾經無法相信他選擇加入一家零售公司，因為他們一家人都從事法務工作，家里希望他能成為一名檢察官。不過祖母同樣沒有想到的是何哲偉在30歲時就成為了阿爾迪歷史上最年輕的總經理。而很多業內人士和分析家認為正是這家德國本地的連鎖超市在2006年打敗了沃爾瑪，將這家所向披靡的美國連鎖超市逼出德國市場，成為了目前為止這家世界上最大的公司唯一戰敗、并至今無法進入的美國境外市場。中國國內的一家著名連鎖超市的高管甚至在此之后親自趕赴德國，花費幾個月的時間暗中探訪這家以超低價格和靈活策略著稱的公司，研究它如何打敗沃爾瑪。同時在西方零售業界，這個案例時隔7年之后依然是分析人士熱議的話題。
雖然從時間上看，何哲偉僅僅與沃爾瑪短暫交手——他于1998年，也就是后者剛剛進入德國之時就離開了阿爾迪，加入了擁有獨特商業模式的 麥德龍 。但是我們要注意的是2006年沃爾瑪慘敗德國之后，接手其85家分店的一方正是何哲偉首次作為CEO執掌的 麥德龍 集團連鎖零售賣場：Real。隨后，何哲偉輾轉越南和波蘭，擔任 麥德龍 在這些國家分公司的總裁，開始積累德國以外市場的經驗。對于從小有著跨國生活經歷的他來說，去不同的地方與不同的團隊合作、應對不同的消費文化是一種樂趣。
兩年前，這位年輕卻戰功卓著的CEO開始擔任 麥德龍 中國總裁。“我們在幾乎所有市場的份額都在上升，不過也有例外，比如天津的福利和禮品采購業務。我猜測這可能和政府的政策改變有關，這對我們來說是挑戰。”何哲偉簡單概括了當前的形勢。作為全球自助式批發業務的領先公司， 麥德龍 于1995年與錦江國際（集團）有限公司合作，建立了錦江 麥德龍 現購自運有限公司。1996年， 麥德龍 在上海開設了它在中國的第一家現購自運批發商場，把這種創新模式帶入中國。迄今， 麥德龍 在中國的47個城市開設65家商場，有10,000多名員工和逾380萬客戶。
2013年公司繼續保持之前的擴張速度，此前一年 麥德龍 在中國開設了12家新店，是集團新的速度記錄。公司目前的四大戰略重點是大型企事業單位福利采購、食堂業務、餐廳業務和滿足熱衷于高品質生活的消費者的需求。何哲偉的野心：“市場份額要在2020年翻倍。”
從公司的傳統策略來看， 麥德龍 倉儲式超市是將超市和倉儲合二為一的業態。它之所以可以低成本高效率是因為省掉了傳統零售企業獨立的倉庫和配送中心，經營中實現了快速補貨，保證了超市低成本高效率的運作。也正是因為這個原因，超市通常設在大城市城鄉結合部的高速公路或主干道附近。這樣既避免了市中心及市區的交通擁擠，又因為土地價格相對便宜，減少了投資風險。而資料顯示，其商圈的輻射半徑通常為50公里。
但是到了中國之后，由于中國的餐廳往往需要提供配送服務， 麥德龍 開始建立配送中心，發展送貨業務，以提升對酒店、餐館、食堂、中小型零售商、企事業單位等專業客戶的本地化服務，配合日益緊密的客戶關系，這些舉措成為了公司長期增長的基礎。即使在疲軟的市場大環境下，2012年 麥德龍 中國也實現了18.9億歐元的銷售額，整體業績同比增長近23%。2013年， 麥德龍 采取了租賃與買地并重的靈活方式來保證擴張速度，江蘇鹽城店的開業拉開了2013年 麥德龍 中國市場擴張的序幕。
何哲偉認為一家跨國公司經營上最“性感的策略”是可以將海外相似的最佳實踐和成功經驗復制到本地市場。在采訪的同一天，公司在上海舉辦了一個專題討論會，詳細地討論了公司未來發展連鎖商店、便利店的解決方案。何哲偉從自己之前的工作地，波蘭總部邀請了深諳相關解決方案的人，同時從德國總部請了一位對這項業務非常了解的同事。之所以如此安排是因為公司在波蘭已經有了非常成功的先例——名為Odido的連鎖小店。“我們把這方面的知識融入到我們今天的討論中。”何哲偉說道。據報道， 麥德龍 不久前開張了波蘭第2,000家Odido連鎖，基本保持每半年500家的增長速度，成為了波蘭市場上發展最迅速的零售網絡。
Odido連鎖的目標是拉攏當地的獨立的小商店，幫助它們提高競爭優勢。具體做法包括為它們提供商業建議、宣傳推廣等，前提是這些小商店同意銷 麥德龍 部分自有品牌的商品，同時獲得一些商品折扣。這樣一來，這些小店可以在保持自己財務和經營獨立的前提下獲得更大的競爭力?，F在這種模式已經擴張到羅馬尼亞、保加利亞和塞爾維亞，發展了大量的中小食品店。
麥德龍 中國估計在自己的商圈輻射范圍內，有600,000家小商店。“這些中國的小店與波蘭的本質上沒有什么不同。”何哲偉指出。“但是它們同樣需要多樣化的商品品類，比如礦泉水、酒和可樂等。你要考慮如何在一家很小的店面里擺放出最優化的品類，同時也要考慮該選擇什么樣的家具。”他指出這些問題和小商店的店主討論，并培訓他們。他發現在無錫幾乎所有的商店都是一樣的品類。“事實上，你應該先了解周邊的商圈，再建立品類。在這一方面我們有很多知識積累。”何哲偉舉了個例子：當公司要往大學區發展時就需要更多針對學生的品類，比如糖果、飲料、小吃等等。而 麥德龍 中國現在做的事就是借用波蘭市場的知識積累來解讀無錫等地的各種商圈，以指導小店業主。
另一方面，來參加研討會的兩位海外員工也改變了對中國市場的印象：他們原本以為中國小城的商店類似于歐洲50年前隔著柜臺交易的傳統小店，但是最后見到的卻是非?，F代化的店面，與東西歐的現代商店并無差別。何哲偉認為這些同事會把類似信息帶回杜塞爾多夫總部，讓管理層認識到未來新的增長市場會在中國、俄國、波蘭、捷克等地。
此外，同樣讓總部感興趣的是中國公司本地的一些創新，比如食品安全方面的舉措——麥咨達（直譯過來是“明星農場”）。 麥德龍 與最上游的農民一起工作，培訓他們，告訴他們食品標準，最終建立高水準的產品質量可追溯系統和認證。以蘋果為例，顧客可以方便地查詢到蘋果種植環境的相關信息。不久前， 麥德龍 在中國范圍內提供了可追溯的三文魚魚肉。公司在一些優選出的國際三文魚漁場采購魚肉，每周兩次在72小時內空運到中國。公司主要的三文魚魚肉來源于北半球，包括挪威、英國、加拿大等地的漁場。在運輸過程中公司確保中間是一條持續的冷鏈，從而保證魚肉的新鮮、高質和安全。到了商店，顧客則可以通過店內的終端、官網或是移動應用來掃描魚尾巴上的二維碼，從而追蹤三文魚的全部運輸路徑。何哲偉表示可追溯的食品安全體系在中國試驗成功以后，公司正在討論將其應用到巴基斯坦、越南和印度等國。
談到本地競爭，何哲偉指出公司在食品批發方面正面對一個高度碎片化的市場：有很多中國小公司專注于各種具體品類，比如調料、肉、酒等商品。但是他認為相對于這些公司來說， 麥德龍 的優勢在于可以通過一次配送支持所有的品類需求。反過來，對于經營連鎖的大客戶來說，他們只需要一次談判，就可以在全中國范圍內得到供貨服務。而何哲偉認為目前只有 麥德龍 可以在全中國范圍內提供類似的服務。他指出 麥德龍 與競爭對手最大的不同是集中化管理。比如公司在哈爾濱的采購權不會交給當地某一個人，所有的商品、供應商都由中國總部統一管理和決策。“這也是為什么我們有一個更加安全的系統。但是如果你有更為本地化的采購團隊時，這就會變得非常具有風險。”何哲偉最后談到本地合作伙伴的誠信問題，他指出公司曾遇到過卡車運輸途中部分商品被掉包的事件，所以最后 麥德龍 還是需要依靠自身非常嚴格的檢查。“單靠信任不夠，我們有合同，有懲罰措施，但是到最后還是要依靠自身的檢查，以確保這些是否真的來自雀巢、或是寶潔。”此外，公司會在實驗室做品質抽檢，以確定產品是否采用了違禁的農藥等等。
我的生活與工作的原則
我總是家里第一個起床的人。我有兩個兒子，大兒子要去英國牛津讀本科了，16歲的小兒子與妻子和我生活在一起。我每天6點起床，花45分鐘晨練。因為每周有兩三次外部的商業晚餐，所以我與家人主要的相處時間就在周末。在身體鍛煉方面，非常坦白地說，中國最容易做的運動就是去健身房，或是去跑步，有時我也游游泳。
我的管理風格是每周與管理層會見一次，用一個小時的時間來討論發生了什么。我的員工總是抱怨我們已經有了太多的會議，所以我們的會議必須是高效、有價值的。我的原則是取消所有可能超過5個小時的會議，因為5個小時已經超過了我們精力的極限。
我試圖在團隊會議的時候讓員工說出自己的觀點，尤其是當他們需要對其他人提出批評的時候。而批評有的時候可能非常具有建設性，否則我們無法觸及到問題的根源。中國員工希望會一對一解決問題，但是會議有的時候需要發現問題，而不僅僅是解決問題。
關于人事任免，首先要搞清楚什么是錯誤的人和正確的人。我發現有些團隊領導認為對自己說“不”的人就是錯誤的人。相反，我認為那些拋開事實和問題根源，永遠對老板說“是”的人才是錯誤的人。作為老板你需要真實的反饋，需要知道事實。我們需要在公司內部建立一種相互信任的關系，從而進行開放誠懇的對話。如果不具備技能、或是工作超負荷的人工作出錯，那么就要考慮我們是否應該培訓他。
在越南，不會有人向你坦白說他不知道該怎么做；但是在德國，員工就會要求你解釋他不了解的問題，或是提出接受訓練的請求。在亞洲國家，人們有一種怕丟面子的文化。所以，我在公司內部安排了一名外部教練。從管理層到賣場員工，她與不同層級的人做了數百個訪談，當我和她交談時，她會作為客觀的第三方反饋。我會問她我的員工是否了解公司的戰略，是否了解他們在其中扮演的角色，是否有團隊觀念等等。此外我們有績效考評、轉崗、輪崗等工具讓正確的人轉移到恰當的職位上去?！ ?/p>
麥德龍 （METRO）
總部：德國杜塞爾多夫銷售收入：670億歐元（2012年）《財富》世界500強排名：第87位
公司簡介： 麥德龍 集團是全球最為重要的零售貿易企業之一，2012年銷售額達670億歐元左右，28萬余名員工和2,200多家商場覆蓋世界32個國家。 麥德龍 集團旗下銷售業態包括全球自助式批發業務 麥德龍 現購自運、Real大賣場、歐洲消費電子市場領導者萬得城和Saturn電器賣場以及Galeria Kaufhof百貨商場。 麥德龍 現購自運是集團旗下最大的銷售分支，2012年銷售額約達320億歐元，目前在全球29個國家擁有超過700家商場和12萬名員工。
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本文來源： 麥德龍中國總裁何哲偉：讓成功的經驗可被復制
