該穩(wěn)妥時(shí)激進(jìn)擴(kuò)張，該擴(kuò)張時(shí)又收縮保守，失去了發(fā)展上的大好時(shí)機(jī)。在一些資深的業(yè)內(nèi)人士看來(lái)， 聯(lián)華 超市的發(fā)展一定程度是因?yàn)閼?zhàn)略上判斷失誤所致。

　　一年前的9月，百聯(lián)股份曾發(fā)布了一份并不起眼的公告稱， 聯(lián)華 超市股份有限將以8.98億元收購(gòu)母公司百聯(lián)集團(tuán)擁有的義烏都市生活超市有限公司100%的股權(quán)。

　　說(shuō)它不起眼，是因?yàn)檫@是一起集團(tuán)公司與控股子公司之間的關(guān)聯(lián)交易。但放到今年4月再來(lái)看，它又有些頗讓人回味了：4月9日，永輝超市公告披露，將與 聯(lián)華 超市的股東百青投資簽署股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，以每股3.92港元收購(gòu)其目前持有 聯(lián)華 超市的21.17%（共2.37億股）的股份。

　　目前 聯(lián)華 超市的股東中，百聯(lián)股份持股34.03%，百青投資為21.17%。此外還有百聯(lián)集團(tuán)持股8.7%，其他H股股東合計(jì)持股33.28%。由于百青投資為百聯(lián)股份全資子公司，而百聯(lián)集團(tuán)為百聯(lián)股份控股股東。也就是說(shuō)，永輝只需付出區(qū)區(qū)7.44億元人民幣，就成為了 聯(lián)華 超市除流通股外的第二大股東。

　　有意思的是，這還不及 聯(lián)華 去年收購(gòu)義烏都市生活超市這家小小的區(qū)域企業(yè)的費(fèi)用。如果拋開(kāi)前者是兩家企業(yè)內(nèi)部的關(guān)聯(lián)交易，無(wú)論怎么操作都是肉爛在鍋里這一情況，百聯(lián)股份在作價(jià)自己旗下資產(chǎn)時(shí)，對(duì)內(nèi)對(duì)外的區(qū)別確實(shí)夠大。

　　兩相對(duì)比， 聯(lián)華 超市面對(duì)這樣的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，個(gè)中滋味如何恐怕一言難盡。這也多少意味著，作為曾經(jīng)輝煌無(wú)限的超市一哥， 聯(lián)華 超市已在走向落寞。可以佐證的一點(diǎn)是：永輝超市這家在 聯(lián)華 超市風(fēng)頭正勁時(shí)還是個(gè)區(qū)域不足一提的小企業(yè)，而2014年公轉(zhuǎn)讓19.99%的股權(quán)時(shí)，牛奶公司要從口袋里掏出的是57個(gè)億。

　　這樣的落差，讓 聯(lián)華 超市情可以堪。而市場(chǎng)變幻的殘酷無(wú)情由此可見(jiàn)一斑。

　　 聯(lián)華 困境

　　1991年， 聯(lián)華 超市成立，是上海首家以連鎖超市企業(yè)，旗下?lián)碛惺兰o(jì) 聯(lián)華 大賣(mài)場(chǎng)、綜合超市 聯(lián)華 超市和便利店快客便利三種業(yè)態(tài)。對(duì)比其十年來(lái)的發(fā)展數(shù)據(jù)不難發(fā)現(xiàn)，2005年至2009年， 聯(lián)華 超市一直占據(jù)著中國(guó)快消品連鎖百?gòu)?qiáng)的第一把交椅，直到2010年才被華潤(rùn)萬(wàn)家以718億的年銷售額超過(guò)，成為第二，但當(dāng)時(shí) 聯(lián)華 超市的年銷售額也在700億元，兩者相差并不大。

　　時(shí)過(guò)境遷。這一格局在2013年再度發(fā)生變化。 聯(lián)華 超市排名落到了華潤(rùn)萬(wàn)家、大潤(rùn)發(fā)和沃爾瑪之后，跌出中國(guó)快消品連鎖百?gòu)?qiáng)的前三。而與老大的差距也在進(jìn)一步拉大， 聯(lián)華 超市這一年的銷售額是688億元，與2010年相比下降了15%左右；而華潤(rùn)萬(wàn)家的年銷售額在這一年是1004億元。就算與該年的老二大潤(rùn)發(fā)807億和老三沃爾瑪722億元的年業(yè)績(jī)相比，也顯得有些力不從心了。而2014年， 聯(lián)華 雖仍名列中國(guó)快消品連鎖百?gòu)?qiáng)第四，排名沒(méi)有變化，但銷售額降至617.5億，同比降幅達(dá)到了10.3%。

　　因此， 聯(lián)華 超市的落寞，更深層次的原因是自身發(fā)展的停滯不前。更讓人擔(dān)憂的是，這一現(xiàn)象還在持續(xù)。

　　 聯(lián)華 超市相關(guān)財(cái)報(bào)（上市公司部分）顯示，2014年銷售額為291.52億元，同比下降4.1%，利潤(rùn)約為2.4億元，同比下降9%。年底時(shí)， 聯(lián)華 超市擁有現(xiàn)金凈流約2.68億元，負(fù)債147.54億元，情況不容樂(lè)觀。另?yè)?jù)數(shù)據(jù)顯示，截至2013年底， 聯(lián)華 超市擁有4530家店，其中大賣(mài)場(chǎng)156家，綜超和標(biāo)超共2469家，便利店1905家。

　　而2014年， 聯(lián)華 的經(jīng)營(yíng)狀況在進(jìn)一步下滑，這一點(diǎn)從門(mén)店數(shù)量上有所反饋：根據(jù)其年報(bào)數(shù)據(jù)， 聯(lián)華 超市去年年底擁有門(mén)店4291家，較2013年末減少239家。

　　即便如此，單純從門(mén)店數(shù)量上來(lái)說(shuō)， 聯(lián)華 超市也還算非常不錯(cuò)的。因?yàn)椋褪乾F(xiàn)在的超市一哥華潤(rùn)萬(wàn)家，門(mén)店數(shù)也只有4127家，但另一個(gè)數(shù)據(jù)是，華潤(rùn)萬(wàn)家2014年銷售額達(dá)1040億元。

　　當(dāng)然，華潤(rùn)萬(wàn)家也因?yàn)槭召?gòu)了TESCO中國(guó)業(yè)務(wù)而陷入虧損境地。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這兩個(gè)曾經(jīng)的超市一哥2014年的日子都不好過(guò)。但不一樣的是，華潤(rùn)萬(wàn)家的轉(zhuǎn)型正在大刀闊斧的進(jìn)行，而 聯(lián)華 超市卻罕見(jiàn)具體舉動(dòng)。

　　而且， 聯(lián)華 超市的另一個(gè)弱點(diǎn)是偏安一隅，在其4000多家門(mén)店中，有84%在華東地區(qū)，也就是說(shuō)有3600多家集中在以上海為主的這一地區(qū)。而外埠門(mén)店不到700家，其中大多為加盟店 聯(lián)華 超市僅有36％的門(mén)店為直營(yíng)。

戰(zhàn)略失誤？

　　該穩(wěn)妥時(shí)激進(jìn)擴(kuò)張，該擴(kuò)張時(shí)又收縮保守，失去了發(fā)展上的大好時(shí)機(jī)。在一些資深的業(yè)內(nèi)人士看來(lái)， 聯(lián)華 超市的發(fā)展一定程度是因?yàn)閼?zhàn)略上判斷失誤所致。

　　這一觀點(diǎn)印證的是 聯(lián)華 超市在擴(kuò)張上的徘徊。2006年以前，在時(shí)任 聯(lián)華 超市董事長(zhǎng)王宗南的帶領(lǐng)下，發(fā)展速度很快，除了在上海從1996年就與家樂(lè)福開(kāi)出合資公司外（ 聯(lián)華 占股45%），在資本運(yùn)作和外延擴(kuò)張上也頻頻出鏡，并2003年6月27日以H股形式在香港上市，成為首家于聯(lián)交所上市的內(nèi)地超市企業(yè)。

在并購(gòu)上，當(dāng)時(shí)的 聯(lián)華 超市也絲毫不保守，2002年， 聯(lián)華 就以2.1億元收購(gòu)了浙江的華商集團(tuán)。2004年， 聯(lián)華 收購(gòu)了大連友嘉集團(tuán)在沈陽(yáng)的2家大型綜合超市；出資980萬(wàn)元獲得杭州解百超市53%的股權(quán)，成立杭州 聯(lián)華 生鮮超市；還出資1300萬(wàn)元組建臨安公司，并以此公司收購(gòu)了家得利超市位于臨安的7個(gè)網(wǎng)點(diǎn)。 聯(lián)華 在港上市后，又在2005年以1.07億元的代價(jià)收購(gòu)了廣西最大的連鎖超市廣西佳用51％的股權(quán)。

　　同時(shí)， 聯(lián)華 超市在全國(guó)各地的擴(kuò)張也全面鋪開(kāi)，主要以合作、自營(yíng)加收購(gòu)的方式在哈爾濱、沈陽(yáng)、北京、天津、石家莊、鄭州、成都、廣州、柳州、江蘇、浙江、安徽等地布局世紀(jì) 聯(lián)華 大賣(mài)場(chǎng)。

　　但遺憾的是， 聯(lián)華 超市的大擴(kuò)張也差不多要開(kāi)始止步了。2005年下半年開(kāi)始，由于資金鏈及管理能力等問(wèn)題，本土零售企業(yè)出現(xiàn)不少倒閉和虧損的案例。這一階段持續(xù)了兩三年， 聯(lián)華 超市也在這一階段進(jìn)行調(diào)整，收縮戰(zhàn)線，調(diào)整戰(zhàn)略，相繼從除華東以外的地區(qū)陸續(xù)撤出，將大賣(mài)場(chǎng)、超市和便利店等業(yè)務(wù)或關(guān)店或以轉(zhuǎn)讓的形式進(jìn)行處理。

　　在當(dāng)時(shí)行業(yè)遭遇困境的情況下， 聯(lián)華 超市的這一戰(zhàn)略調(diào)整不能說(shuō)是錯(cuò)誤的。然而，當(dāng)本土零售企業(yè)從2007年開(kāi)始迎來(lái)新一輪擴(kuò)張的黃金期時(shí)， 聯(lián)華 超市卻未能再一次及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，仍然囤于一地，仿佛渾然不覺(jué)市場(chǎng)的新變化，在華潤(rùn)、大潤(rùn)發(fā)甚至永輝、步步高等均通過(guò)并購(gòu)或在實(shí)體零售發(fā)展黃金階段迅速布點(diǎn)做大時(shí)， 聯(lián)華 超市卻基本上按兵不動(dòng)，甚至主動(dòng)后撤。也正是這一時(shí)期，永輝、步步高等區(qū)域零售企業(yè)如黑馬般迅速脫穎而出。而 聯(lián)華 超市痛失了這一鞏固自身一哥地位的大好時(shí)機(jī)，將機(jī)會(huì)拱手讓給了在資本并購(gòu)方面長(zhǎng)袖善舞的華潤(rùn)萬(wàn)家，并自此漸行漸遠(yuǎn)。

　　誰(shuí)的責(zé)任

　　永輝的入局，使得 聯(lián)華 超市的未來(lái)有一個(gè)美好的想象空間至少?gòu)谋硐笊峡矗_實(shí)雙方有不少互補(bǔ)之處。永輝正在積極布局華東，2013年永輝與把控著上海80%蔬菜供應(yīng)的上海蔬菜集團(tuán)成立了經(jīng)營(yíng)生鮮菜市場(chǎng)的超市品牌上蔬永輝，并于2014年9月開(kāi)出了首家門(mén)店。但就目前而言，華東地區(qū)仍是永輝的弱點(diǎn)， 聯(lián)華 超市能從網(wǎng)點(diǎn)上彌補(bǔ)這一短板。

　　對(duì)于與永輝的合作，百聯(lián)股份董秘也曾對(duì)媒體表示，百聯(lián)攜手永輝，一方面是落實(shí)國(guó)企改革，激活 聯(lián)華 超市經(jīng)營(yíng)機(jī)制，另一方面有助于完善供應(yīng)鏈建設(shè)，降低成本，拓寬市場(chǎng)。

　　從經(jīng)營(yíng)能力上來(lái)說(shuō)，永輝可以給 聯(lián)華 超市的提升空間夠大。問(wèn)題在于，一是永輝自身的管理體系是否足夠強(qiáng)大，二是國(guó)有企業(yè)的資本整合是否如雙方在戀愛(ài)期的一拍即合、一見(jiàn)鐘情或如膠似漆所承諾的，能在步入婚姻后予以兌現(xiàn)并能有持續(xù)性。因?yàn)椋瑖?guó)資的整合并沒(méi)有想象中的那么簡(jiǎn)單。

　　而整合正是國(guó)有零售企業(yè)里最頭痛最致命的問(wèn)題，百聯(lián)集團(tuán)恰好是一個(gè)非常典型的案例。

　　不得不老調(diào)重彈的是，整合上的內(nèi)耗也是導(dǎo)致 聯(lián)華 超市今天落寞的一個(gè)關(guān)鍵因素。2003年4月，華聯(lián)集團(tuán)、一百集團(tuán)、友誼集團(tuán)、物貿(mào)集團(tuán)等上海四大商業(yè)集團(tuán)合并成立百聯(lián)集團(tuán)，當(dāng)時(shí)的理想很豐滿，成立的百聯(lián)集團(tuán)是中國(guó)零售業(yè)的航母，但現(xiàn)實(shí)卻非常骨感，百聯(lián)集團(tuán)一直深陷整合泥潭，以 聯(lián)華 和華聯(lián)兩大超市為例，雙方的整合大戰(zhàn)一直拉鋸了7年，至2010年才從形式上予以結(jié)束，而在這7年也正好是實(shí)體零售業(yè)發(fā)展的黃金時(shí)期。

　　換句話說(shuō)，就算整合收官，為時(shí)亦已晚。行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入下行區(qū)間，市場(chǎng)環(huán)境大變，新的商業(yè)模式異軍突起，經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，以往的盈利模式突然被打破，這時(shí)的華聯(lián)超市也早就今非昔比，哪怕 聯(lián)華 可以一馬平川地進(jìn)行改造與整合，戰(zhàn)機(jī)已逝，機(jī)遇不再，已經(jīng)不可能再為 聯(lián)華 錦上添花，而更可能是一種無(wú)奈的負(fù)擔(dān)了。

　　而在百聯(lián)集團(tuán)重組后的十年里，高層頻繁更迭：董事長(zhǎng)從張新生、薛全榮、馬新生到陳曉宏，總裁也從王宗南、呂勇明、賀濤到葉永明。十年時(shí)間，董事長(zhǎng)、總裁四度換帥，對(duì)于需要保持戰(zhàn)略穩(wěn)定和經(jīng)營(yíng)模式時(shí)刻創(chuàng)新的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，絕不是一件好事這樣的事情換到任何行業(yè)的企業(yè)身上都不是利好。

　　正是因?yàn)檫@種內(nèi)耗，華聯(lián)超市的母公司百聯(lián)集團(tuán)這個(gè)曾經(jīng)的零售巨無(wú)霸，如今已經(jīng)在行業(yè)中被逐步邊緣化，盡管其1200多億的年銷售總額仍相當(dāng)可觀，但十余年過(guò)后的今天，誰(shuí)還會(huì)把這樣的大而不強(qiáng)的企業(yè)，真正的放在眼里呢？

　　這是一個(gè)時(shí)代的縮影，這是一批老零售企業(yè)的悲哀。

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