在從家居電商轉向互聯網泛家裝后，雖然也思考一些家居渠道互聯網化發展的事，但大多數的精力則放在了泛家裝的行業發展方面了。這次回來探討家居 經銷 渠道的問題，頗有些久違的感覺。

這應該是我在提出“家裝要素有效組織”及“設計主導權”后提出的又一對行業發展具有重要意義的概念。

一

傳統家居商場也就成為這種家居單品類 經銷 門店的主要寄生地。

在電商到來之前，這樣的 經銷 模式大家都覺得天經地義。

但是我們卻知道這個模式是存在問題的。這個問題至少表現在兩個方面：一方面是消費者買得貴；另一方面是 經銷 商不賺錢。那么問題來了：錢去哪兒了？

是家居商場租金收的貴嗎？或許。但是市場規律告訴我們：商場的租金是受市場需求調節的。

在銷售價格與進貨成本之間，利潤主要等于銷售價格-（營銷成本+場地租金+人工成本）-進貨成本。在進貨成本不變的條件下，運營成本高了，利潤必然低。

或者說，運營成本高了，為了維持盈利，價格必然高。

總之，價格高利潤低的主要問題，可能出在了家居單品類獨家 經銷 模式的運營成本上。

二
如果我們還是局限于單品類的 經銷 模式上，似乎如何降低家居產品的運營成本確實是一個難解的題。所以我們需要突破我們的思維天花板。

一個核心的問題是：消費者為什么要購買我們的家居產品？

這看上去不要太簡單的問題，卻揭示了我們對市場對消費需求最本質的認識：我們所處的究竟是什么行業？我們的使命是什么？

如果我們還認為我們是家居行業，我們是銷售家居產品的，那么我們就不可能有突破。因為我們不可能打破現有的單品類 經銷 體系來謀求 經銷 成本的下降，因而我們不可能找到一個有效的方法。

然而我們知道我們是泛家裝行業，我們的使命是為了滿足消費者“裝修一個家”的需求。從這個消費需求出發，我們知道家裝消費者的每次消費都應該或者說都必須購買各個家居品類的產品。

辣么，如果我們把消費者需要的家居產品多品類地組織在一起銷售，又是否能夠降低 經銷 成本，提高運營效率呢？

答案似乎是十分肯定的。

這也是對泛家裝思維的肯定。

三
從降低 經銷 成本提升運營效率的角度來看，我們似乎沒有任何道理不實施家居產品多品類集成 經銷 的模式。

單從營銷費用來看。如果是單品類家居產品獨家 經銷 ，那么每個品類的營銷都是一次獨立的費用。假定家裝消費者一次需要購買10個品類的家居產品，那就是10次獨立的營銷。如果我們把這10個品類的家居產品集成在一起統一銷售，那么只需要一次營銷。再假定營銷費用是一樣的，那多品類集成 經銷 的營銷費用分攤到各個品類上去，只有單品類獨家 經銷 時的1/10。

這就是多品類集成 經銷 模式在營銷費用上的節省。

雖然我們很難計算出多品類集成 經銷 模式在場地費用和人員費用上具體能夠節省多少，但是我們知道多品類集成 經銷 模式確實能夠在場地租金與人員費用等方面通過品類在銷售空間上的疊加而得到大幅度的節省。

也就是說，家居多品類集成 經銷 模式能夠帶來 經銷 成本的下降，從而提升家居產品的運營效率。

四
一種有效的 經銷 模式，不但要滿足“更高的運營效率”的要求，而且最好也同時能夠滿足“更好的用戶體驗”的要求。

家居多品類集成 經銷 模式能夠給家裝消費者帶來“更好的用戶體驗”嗎？

我們有充分的理由相信：答案也是肯定的。

首先，家居多品類集成 經銷 模式省去了家裝消費者一個品類一個品類挑選家居產品所費的時間和精力。這也是為什么長期以來行業內一直有各種類似努力存在的根本原因。這些努力包括：品牌聯盟、大家居、全屋定制，等等。有關多品類集成 經銷 模式與這些努力之間的關系，我們還要一一進行分析。

其次，多品類集成式 經銷 模式在運營成本上較傳統單品類的 經銷 模式有極大的節省，節省下來的成本可以作為價格降低轉給消費者，因而消費者能夠在價格上得到更好的體驗；

第三，所謂多品類集成，應該不是簡單的將各個品類的產品放在一個場地上進行銷售，而是根據家的場景進行有效的搭配。這個有效的搭配，就有了設計，有了廠家或 經銷 商的優選。因而，家裝消費者在多品類產品的選擇上，就有了更多的服務，就有了套餐的概念。選擇產品的難度降低而質量（包括設計質量）上升。

所以，較傳統家居單品類 經銷 模式，家居多品類集成式 經銷 模式能夠給家裝消費者帶來更好的用戶體驗。

五
可以看到，傳統家居單品類 經銷 模式將受到越來越嚴重的挑戰。

這場挑戰不同于當年電商的挑戰。因為傳統家居電商所采用的，依然是單品類的銷售模式，而且還必須依賴線下的體驗，所以不能從根本上動搖傳統家居單品類 經銷 模式。

這場挑戰也不同于由互聯網家裝所引起的整裝運營的家裝模式。因為畢竟家裝還是隔壁老王，不在一個鍋里吃飯，不屬于同一 經銷 渠道。

然而，家居多品類集成銷售模式，不是隔壁老王來打劫，而是在自身基礎上，沿著“更好的用戶體驗與更高的運營效率”發展邏輯的進化。雖然這個進化可能還需要經歷一個較長的時間。

在從家居電商轉向互聯網泛家裝后，雖然也思考一些家居渠道互聯網化發展的事，但大多數的精力則放在了泛家裝的行業發展方面了。這次回來探討家居 經銷 渠道的問題，頗有些久違的感覺。

但是這次，我是從泛家裝發展的角度來分析傳統家居 經銷 模式的問題及變革方向。

這應該是我在提出“家裝要素有效組織”及“設計主導權”后提出的又一對行業發展具有重要意義的概念。

2. 傳統 經銷 模式的變革者

一
家居多品類集成 經銷 模式發展的變革動力，應該更多地來自傳統單品類 經銷 體系外，這其中應該有新的基因的引入。

或者，新的多品類集成 經銷 模式，是由其他物種基因進化而來。

多品類集成 經銷 模式的新基因至少有這樣兩個特征：

1是設計基因。這里所說的設計基因，不是家居產品的設計，而是幾個品類家居產品組合的設計，從而使得幾種不同品類的家居產品在家的場景下的組合顯得得體和諧。

這個設計基因的引入，使得傳統家居產品的銷售往家裝家居產品組合的方向上邁出了關鍵的一步，使得家居產品更加具有泛家裝的屬性。

2是優選的基因。既是設計，而且是基于產品組合的設計，對產品就必須有挑選。所以設計應該是精心挑選后的設計。這個優選過程，使得零售端的經營理念發生了微妙的但本質的變化：不再是我有什么就銷售什么，而是經過精心挑選（設計）使得多個品類產品搭配更加和諧完美。

換句話說，這個優選的過程，使得銷售開始與生產脫鉤：原來傳統單品類 經銷 模式是生產什么就銷售什么，但是現在卻是可以選擇品牌選擇產品。

多品類集成 經銷 模式下優選的產品不一定是企業自己生產的產品。

或者再遠一步：多品類集成 經銷 模式的主體可能不是任何一家生產企業。

二
大家居企業可能是我們談到多品類集成 經銷 模式時大家最先想到的：你所說的多品類集成 經銷 模式，難道不就是我們熟悉的大家居戰略嗎？

形似但神不似。

確實，傳統大家居戰略是多品類發展戰略。它一般是企業在某個品類市場發展獲得成功后，開始其他品類的延伸生產和銷售。

但是，基于傳統單品類 經銷 模式的限制，傳統大家居戰略并沒有進化出多品類集成 經銷 模式，而是依舊沿襲了傳統的單品類 經銷 模式，依舊是各品類獨立發展自己的 經銷 體系。

鑒于傳統大家居戰略沿襲傳統單品類 經銷 模式，很難從中進化出一個新的多品類集成 經銷 體系來。所以，我們看到傳統大家居企業目前突破的方向，是朝著家裝公司的方向發展。即在傳統單品類 經銷 體系之外，再另外打造一個多品類集成 經銷 的模式，不過是以家裝公司的模式運營。

但是，新興的大家居企業卻有可能在原來單品類 經銷 制度的基礎上，進化成為多品類集成 經銷 體系。這要求企業在發展新品類家居產品生產和銷售時，緊密圍繞原先的品類產品展開，始終把品類的發展與家裝消費者“裝修一個家”的消費邏輯緊密聯系，在產品的設計、生產和銷售等各個環節，都能夠把新開發的產品與原來的產品實現緊密的“集成”。

三
全屋定制的發展，必然趨向于多品類集成 經銷 模式。這是因為從定制家居發展為全屋定制，其本身就是對其他家居（特別是家具產品）的集成。

原則上來說，家具中有許多產品是無須定制的。之所以能夠全屋定制，就在于定制家居企業掌握著設計主導權：在定制家居部分（如衣柜等）設計完成后，設計師（導購）隨手將床、沙發等成品家具拉進其設計中，只要消費者首肯，就完成了全屋定制家具的銷售。

從全屋定制去集成建材產品，邏輯也是一樣的：設計師通過設計軟件將建材產品拉進其設計中，也就完成了其銷售導購功能。

但是，從全屋定制銷售向建材產品集成銷售發展，可能會遇到兩個難題：一是究竟誰來掌握這個設計主導權。如果是家裝公司的設計師掌握這個設計主導權，那么全屋定制的任務，就被家裝設計師“主導”了。

二是究竟誰來實施這些建材產品的安裝施工？其實，所有的多品類集成 經銷 模式，都會遇到同一個問題。我們在后面也會對這個問題進行探討。只不過全屋定制原來有著自己的安裝服務，從而使得建材產品的安裝施工顯得更加明顯而已。

所以，從目前的家裝施工組織體系來看，似乎全屋定制必將走向家裝公司。否則，它既不能掌控設計主導權，也無法實現基裝的施工。

當然，我們說是從當前的家裝施工組織體系的角度看。未來家裝施工組織體系會發生變化嗎？會發生怎樣的變化？在變化了的家裝施工組織體系下，全屋定制有可能發展成為多品類集成 經銷 模式嗎？我們會在后面對這些問題進行進一步的探討。

四
從目前來看，另一個可能發展成為多品類集成 經銷 模式的，是隨著互聯網家裝發展而興起的主材供應鏈企業。而且隨著整裝運營模式的不斷發展，其供應鏈所包含的產品也會更多地包含軟裝，甚至是家電。

產生這個家裝供應鏈企業的土壤應有多種，其中包括房地產公司利用現有供應鏈體系所發展起來的互聯網家裝供應鏈體系；也包含行業內少數已經初具規模的多品類多品牌 經銷 代理商如華耐、東箭等，他們在互聯網家裝發展的大潮中必然會通過多品類集成的戰略進行發展；還包括那些希望通過家裝材料要素整合的其他創業公司；甚至還包括像京東這樣的線上電商平臺，他們也集成平臺上的家居品類加入到這個領域的競爭中。

我們在這里統稱這樣的企業為整裝供應鏈企業。下面就來分析一下該類企業的多品類集成 經銷 體系的發展問題。

原則上講，這類企業是2B的，是為眾多中小家裝公司而設立的。它們也設有展廳，為的是方便家裝企業帶客戶來樣板間參觀并購買。但是，因為該類企業在經營模式上較傳統單品類 經銷 模式有諸多的優勢，所以在其發展過程中一定會轉化為2C模式，成為多品類集成 經銷 模式中的一分子。特別是有傳統單品類 經銷 商轉化而來的供應鏈企業，他們應該更具有2C的經營經驗和現有體系。

應該認識到：多品類集成 經銷 體系的形成是一個緩慢的過程。單品類 經銷 體系不會一夜間就消失。單品類 經銷 體系與多品類集成 經銷 體系會在一個相當長的時間內共存，從而形成新舊兩種 經銷 體系的“雙軌制”的存在。在這個“雙軌制”下，新舊勢力不斷博弈，最終進化成以多品類集成 經銷 體系為主導的新的家居產品的 經銷 體系。