近日，內(nèi)地火鍋的霸主終于要赴港交所上市了，計劃于8于月23日進(jìn)行港交所聆訊，引發(fā)業(yè)內(nèi)一陣討論。勺子課堂聯(lián)合創(chuàng)始人葉峰濤說：“ 海底撈 在資本市場非常吃香，甚至連 海底撈 的聯(lián)席承銷商都已經(jīng)拿不到基石投資和前一輪的戰(zhàn)略投資配額。”

招股書中的數(shù)據(jù)顯示：2017年營收總額為106.37億元，同比增36.2%；收益由2015年的57.57億元，按35.9%的復(fù)合年增長率增至2016年的78.08億元，并進(jìn)一步增至2017年的106.37億元；年度利潤由2015年的4.12億元增至2017年的11.94億元，復(fù)合年增長率為70.5%；整體翻臺率由2015年的每天4.0次，平穩(wěn)增加至2016年的每天4.5次以及2017年的每天5.0次。

海底撈 成立于1994年，以四川麻辣火鍋起步，通過不斷擴(kuò)張，在北京，上海，鄭州，西安，天津，杭州，簡陽，等城市都有連鎖門店，現(xiàn)已成為中國第一大火鍋餐飲品牌，還享有中國最為人稱道的服務(wù)口碑。 海底撈 始終奉行“服務(wù)至上，顧客至上”的理念以貼心，周到，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，所以一提 海底撈 ，大家都會不約而同的說他們家的服務(wù)。那么 海底撈 是如何從一家小火鍋店做到全國連鎖的呢？今天我了仔細(xì)分析一下 海底撈 的逆天服務(wù)管理模式。

一 海底撈 不執(zhí)著于正宗，服務(wù)優(yōu)先

管理是一門藝術(shù)，創(chuàng)始人張勇在一個偏僻的簡陽火鍋店摸索出一套屬于自己的競爭差異化戰(zhàn)略。張勇在開辦火鍋店初期的一天，當(dāng)?shù)匾晃幌嗍斓母刹肯锣l(xiāng)回來，到店里吃火鍋。張勇發(fā)現(xiàn)他的鞋很臟，便安排一個伙計給他擦了擦，這個小舉動讓客人很感動，這就是 海底撈 免費茶歇的開端，一位住在 海底撈 樓上的大姐，吃火鍋的時候夸 海底撈 的辣醬好吃，第二天張勇便把辣醬送到他家里，并告訴她以后要吃， 海底撈 隨時送來。

這就是 海底撈 一系列“變態(tài)”的開始。這種差異化的服務(wù)，只能通過員工的大腦創(chuàng)造性的實現(xiàn)。

開連鎖店最講究的就是制度和流程，我們知道肯德基的薯條要在一定溫度的油鍋炸多長時間，麥當(dāng)勞漢堡包的肉餅多少克重，都有嚴(yán)格的規(guī)定，但是這在保證質(zhì)量的同時也壓抑了人性，因為制度與流程忽視了執(zhí)行者大腦的主觀能動性。

20年前筷子沒有這么長，這是 海底撈 發(fā)明的；現(xiàn)在吃火鍋身上沒有味，也是 海底撈 解決的。

海底撈 做的就是讓員工發(fā)揮自己的大腦，而不是嚴(yán)格遵守自己制度和流程，服務(wù)的目的是讓客人滿意，可是客人對涮火鍋的過程和吃火鍋的要求不盡相同，火鍋的要求也不能完全用標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度所達(dá)到。有的人喜歡標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有的人喜歡自己調(diào)，有的人胃重需要兩包料，有的人連半分都用不了，有的人喜歡自己涮，有的人喜歡服務(wù)員給他涮。

一個客人喜歡吃冰激凌，服務(wù)員能不能到外邊給他買？
半成品的東西，客人可不可以點半份，多吃幾樣？
有人不喜歡酸梅湯，可不可以給他雞蛋羹？
一個喜歡 海底撈 小圍裙的顧客，想要一件拿回家給小孩用，給不給？
這些事情都是流程和制度上沒有明確規(guī)定的，很多餐館都選擇不行，而在 海底撈 這一切不行將由服務(wù)員打破。

二 與員工目標(biāo)不一致，怎么留住員工？

海底撈 的服務(wù)員很多都是經(jīng)人介紹過來的：老鄉(xiāng)、朋友、親戚甚至是家人……這種招聘方式在很多人看來簡直是匪夷所思。在創(chuàng)始人張勇看來，每天能和自己的老鄉(xiāng)、朋友一起工作，自然會開心，快樂的情緒會感染身邊的每個人。

創(chuàng)始人張勇曾經(jīng)當(dāng)過服務(wù)員，他自己清楚的知道差異化的服務(wù)掌握在每一個員工手里，只有 海底撈 的員工自己動腦服務(wù)顧客，并且不怕“錯誤”讓公司吃小虧，讓顧客占便宜， 海底撈 才能感動顧客。那么該如何激發(fā)這些員工主動為客人服務(wù)的熱情呢？

就是讓員工把公司當(dāng)成自己的家，那么如何才能讓員工把 海底撈 當(dāng)成家呢？張勇說把員工當(dāng)成自己的兄弟姐妹，比如在北京， 海底撈 的員工住的都是正規(guī)住宅，里面又空調(diào)和暖氣，每人的居住面積不小于6平方米。不僅如此，宿舍必須步行20分鐘之內(nèi)可到工作地點。很多在北京打工的餐館工作人員都住在北京地下室，而老板卻住在樓上。

北京的交通太復(fù)雜，服務(wù)員工作時間長，還都是大孩子的服務(wù)員需要充足的睡眠。所以 海底撈 給員工的住房都是城里最好的小區(qū)，有專人負(fù)責(zé)保潔，換洗床單被套。光是住宿費，一個門店就需要花費50萬元。

為了激勵員工的積極性，公司每個月，都會給優(yōu)秀員工、優(yōu)秀經(jīng)理家里的父母寄幾百塊錢，很多家里都沒有多少錢，每個月能收到幾百塊錢就非常高興，并且勸說自己的孩子在 海底撈 好好干。

此外，在 海底撈 工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進(jìn)個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。

所有店員享有每年12天的帶薪年假，公司提供回家往返的火車票。工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補助。還會給優(yōu)秀員工配股，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。

為了讓員工的服務(wù)的更加標(biāo)準(zhǔn)化，公司出資在簡陽專門建立了寄宿學(xué)校，讓員工的孩子免費在學(xué)校上學(xué)，公司還設(shè)立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾病。雖然這樣的福利和員工激勵制度讓 海底撈 的利潤率縮水很多，但這樣的舉措讓員工更加賣力為 海底撈 付出。

海底撈 的生意太好，大多數(shù)員工剛開始進(jìn)來會很累，所以在頭三個月，員工的流動率非常高，等過了一年就比較穩(wěn)定了，能做到店經(jīng)理就非常穩(wěn)定了。

三 海底撈 如何激勵員工“用雙手改變命運”

晉升： 海底撈 員工信奉“用雙手改變命運”，員工晉升機(jī)制公開透明，并且實行計件工資制度。并且致力于發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)有潛力的員工，進(jìn)入人才候選庫，成為后備店長甚至?xí)x升為店長。

師徒制： 海底撈 在管理員工中采用的是師徒制。管理人員的晉升和薪酬與自己帶的徒弟息息相關(guān)，促使他們悉心培養(yǎng)員工徒弟。通過利益關(guān)系，讓老員工愿意教，新員工愿意學(xué)。

海底撈 員工的薪酬水平在行業(yè)內(nèi)屬于中端偏上，但有很完善的晉升機(jī)制，層層提拔，大多數(shù)管理人員包括店長、經(jīng)理都是從內(nèi)部提拔上來的，這是留出員工的關(guān)鍵所在。

海底撈 的核心價值觀是“雙手改變命運”， 海底撈 員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，就是建立在這個理念基礎(chǔ)上。

海底撈 一般不從外部聘請管理人員，并不是外面的管理人員不好，而是從外面聘人，把好的職位都留給外面的人，這樣就和 海底撈 的理念有所沖突， 海底撈 的職業(yè)發(fā)展路徑就是從基層一級一級往上走的。

海底撈 有非常明確的紅線和制度管控，主要包括四大機(jī)制，牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、競爭與淘汰機(jī)制。

四 海底撈 如何讓每個員工對薪酬制度滿意

海底撈 為員工提供了一套具有競爭力的薪酬方案。根據(jù)沙利文調(diào)查，82.9%參與調(diào)查的員工對薪酬方案感到滿意。員工薪酬明確根據(jù)具體執(zhí)行的工作量來計算，例如，服務(wù)客人的數(shù)量，清洗餐具數(shù)量以及送達(dá)的菜品數(shù)量。

數(shù)據(jù)顯示，2015年~2017年， 海底撈 的員工成本由15.72億元增長到31.19億元，占收入的比重從27.3%達(dá)到29.3%，比例的上升主要在于餐廳員工的薪資水平增長。 海底撈 的員工成本指的是薪金及津貼、員工福利、退休福利供款以及董事薪酬。2017年，薪金及其他津貼支出為25.92億元，員工福利支出達(dá)3.7億元，董事薪酬為2978萬元。

五 海底撈 的考核制度讓每一個員工都滿意

海底撈 的考核只有三類定性的指標(biāo)，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是干部培養(yǎng)。因為績效考核元素越多越復(fù)雜，指標(biāo)越多越容易失衡。

1、顧客滿意度

海底撈 讓店長的直接上級——小區(qū)經(jīng)理經(jīng)常非定期的在店中巡查，小區(qū)經(jīng)理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差，這個月熟客多了還是少了。 海底撈 的小區(qū)經(jīng)理大都是服務(wù)員出身，所以他們對客人的滿意情況都是行內(nèi)人的判斷。

2、員工積極性

海底撈 通過觀察員工的儀容儀表和員工工作的狀態(tài)判斷員工的積極性。

3、干部培養(yǎng)

海底撈 提升和降職主要由上級來決定并以抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進(jìn)行復(fù)查。

此外， 海底撈 還設(shè)立了越級投訴機(jī)制，當(dāng)下級發(fā)現(xiàn)上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級——直至大區(qū)經(jīng)理和總部投訴。

很多企業(yè)采用的都是結(jié)果考核方式，結(jié)果是什么，通常指的都是業(yè)績。 海底撈 采用的是行為考核方式，因為只要做對了事，就一定會有一個好的結(jié)果。