搜索國外零售巨頭，會發現大量對亞馬遜、沃爾瑪的研究和報道；即使是人們在說起3C產品的時候，也很少提及 百思買 (Best Buy)，這家全球最大的家用電器和電子產品零售商。雖然，近一百年來技術革命推動一批企業隨著波浪向前漂浮，在遭遇2008年金融危機后， 百思買 的業績逐漸走上下坡路。但是，已有50年歷史的 百思買 的成功經驗和衰退理由還是值得研究。
百思買 成立于20世紀60年代，起初是一家只提供音頻配件的門店。當時美國的產業大背景是，伴隨著人口西移和城市化加速，中產階級規模擴張、居民購買能力提升，零售行業快速發展。到90年代末， 百思買 已經崛起成美國3C市場所占份額最大的零售商。進入20世紀后，亞馬遜利用互聯網效應以更低價格和毛利挑戰 百思買 的市場地位，而此時 百思買 卻走上了一條和亞馬遜模式相反的道路，通過重資本的收購和國際擴張占強更多市場份額。從此， 百思買 步入利潤增長下滑期。
很多人已經不記得 百思買 曾經在最輝煌的時候進入中國，彼時國內家電市場一度呈現國美、蘇寧、 百思買 三足鼎立的態勢。由于水土不服，兩進兩出之后，最終 百思買 于2014年底不得不徹底撤離中國。
連鎖經營催生上市的音樂之聲
1941年， 百思買 的創始人舒爾茨(Richard M. Schulze)出生于美國明尼蘇達州的圣保羅市，高中畢業之后，舒爾茨為父親打了五、六年零工。一天，舒爾茨提出漲工資的要求，被父親果斷拒絕，于是他才有了自己創業的想法。
1966年舒爾茨和合伙人一起創辦了上文提到的音配小店音樂之聲(Sound of Music)，為了開設這家店，舒爾茨將購買的房子進行了抵押獲得二次貸款。幸運的是，音樂之聲在運營第一年就獲得100萬美元的收入和5.8萬美元的利潤。1969年，音樂之聲已經擁有3家連鎖店，同年舒爾茨買斷了他的合伙人所持股份，音樂之聲正式在納斯達克掛牌上市。
1983年，音樂之聲拓展至7家連鎖店，提供產品已經不再局限于音頻配件，更包括錄音機等大件家電，當年音樂之聲年收入突破千萬規模，至此音樂之聲正式更名 百思買 。
連鎖零售的模式在20世紀初期的美國得到長足發展，音樂之聲等興起的連鎖零售商搶走大份市場蛋糕，激起了其與生產商、個體商戶的利益沖突，受到政治和社會輿論層面的指責，各個州相繼出臺反壟斷法限制連鎖商零售商的膨脹。
超級市場+無傭金銷售， 百思買 成為美國最大電子零售商
1983年下半年， 百思買 開設了第一家超級市場(superstore)，這家超級市場在開設第一年的營收，就超越其他所有連鎖店這一年的營收總和。1984年， 百思買 在當地的市場份額占比接近42％。
由傳統商鋪向超級市場(超市)模式轉變是現代零售業的又一次轉型，相比當時流行的連鎖店模式，超級市場利用坐落于郊區的大型店鋪面向更廣泛的消費人群，流量更高、毛利更低，且易于建立全國性品牌。
1987年， 百思買 正式在紐約證券交易所掛牌。1988年 百思買 銷售額達4.39億美元，同比增長超100％，但凈利潤卻同比下降64％。為搶占市場份額連鎖零售商不得不壓低價格，此時 百思買 連鎖經營弊端開始顯現。有傳聞稱，1988年，由于難以為繼，舒爾茨曾經考慮把 百思買 賣給當時美國零售業發展最為迅速的Sears公司，價格原因這樁生意沒有談成。
1989年， 百思買 進行了徹底的銷售改革，取消傭金制銷售模式，并推出全新第二代店鋪概念。在更加寬敞和明亮的店鋪內，客戶進行自助式購物；店內銷售人員減少且沒有提成，不會有強迫式推銷而影響用戶體驗。
20世紀90年代， 百思買 處于持續發展期:1992年， 百思買 年收入首次超過10億美元；1993年， 百思買 在美國的連鎖店達151家;1995年， 百思買 推出第三代店鋪(大型賣場)概念，引入更大面積消費者體驗區，在擴大店鋪面積的同時豐富產品品類，比如音響和游戲(值得一提的是， 百思買 在1995年取代電路城公司(Circuit City)成為美國最大的電子產品零售商)；1997年， 百思買 改革開始關注高利潤產品，比如電腦周邊產品、高端設備等；1998年， 百思買 推出第四代店鋪(比大型賣場稍小的店鋪)概念產品按照品類而非品牌陳列，增加更多高科技產品(當時亞馬遜還停留在買圖書階段)；1999年， 百思買 正式成為標準普爾500指數的成分股之一；2000年，舒爾茨凈資產達22億美元，被美國《明星論壇報》評為明尼蘇達州首富。
并購+全球化， 百思買 高速擴張為衰落埋下伏筆
百思買 初期以自建門店為主，進入21世紀以后，開始轉變為自建和并購雙向擴張的模式。同時，以收購當地同類企業的方式進行國際化擴張，涉足的國家和地區包括加拿大、墨西哥、中國和歐洲。
2000年11月， 百思買 收購總部設在西海岸西雅圖的高端影音產品零售商Magnolia Hi-Fi(已更名為Magnolia Audio Video)，以爭取高層次消費群；2001年1月， 百思買 巨資收購Music Land Stores Corporation，希望進行賣場整合并鋪設更多MP3、游戲等消費類產品， 百思買 于2003年6月出售了Music Land；2001年11月， 百思買 以5.8億美元收購加拿大主要消費電子零售商Future Shop，開啟了其雙品牌戰略，開始國際化進程；2002年初， 百思買 收購民用和商用電腦支持服務的公司GeekSquad，更好為用戶提供技術支持;2005年到2008年， 百思買 依次收購了提供住宅及商務系統安裝的Audiovisions、高端家用產品零售商PacificSalesKitchenandBathCenters、中國的大型家電連鎖品牌五星電器、提供商務寬帶和VOIP服務的Speakeasy和全球知名互聯網音樂服務商Napster。
2000年到2008年通過并購擴張， 百思買 實現高速擴張。此時，互聯網公司亞馬遜則利用網絡效應，業績節節高升，相較而言， 百思買 的擴張資本更重，機會成本更大。
受金融危機的影響，美國大量老牌零售商相繼倒下，上文提到的 百思買 的競爭對手電路城公司(Circuit City)也在2008年宣告破產。雖然 百思買 2006、2007、2008、2009財年營收持續增長，但扣除運營費用和稅費后的凈利潤在2009財年出現明顯下滑，2009財年凈利潤較2008年下降約29％(如下圖所示)。
自2009財年， 百思買 業績連續出現負增長，并在2011財年出現第一次超過10億美元的巨額虧損。2012財年 百思買 營收首次被亞馬遜超過，這是后話了。
百思買 成立于20世紀60年代，起初是一家只提供音頻配件的門店。當時美國的產業大背景是，伴隨著人口西移和城市化加速，中產階級規模擴張、居民購買能力提升，零售行業快速發展。到90年代末， 百思買 已經崛起成美國3C市場所占份額最大的零售商。進入20世紀后，亞馬遜利用互聯網效應以更低價格和毛利挑戰 百思買 的市場地位，而此時 百思買 卻走上了一條和亞馬遜模式相反的道路，通過重資本的收購和國際擴張占強更多市場份額。從此， 百思買 步入利潤增長下滑期。
很多人已經不記得 百思買 曾經在最輝煌的時候進入中國，彼時國內家電市場一度呈現國美、蘇寧、 百思買 三足鼎立的態勢。由于水土不服，兩進兩出之后，最終 百思買 于2014年底不得不徹底撤離中國。
連鎖經營催生上市的音樂之聲
1941年， 百思買 的創始人舒爾茨(Richard M. Schulze)出生于美國明尼蘇達州的圣保羅市，高中畢業之后，舒爾茨為父親打了五、六年零工。一天，舒爾茨提出漲工資的要求，被父親果斷拒絕，于是他才有了自己創業的想法。
1966年舒爾茨和合伙人一起創辦了上文提到的音配小店音樂之聲(Sound of Music)，為了開設這家店，舒爾茨將購買的房子進行了抵押獲得二次貸款。幸運的是，音樂之聲在運營第一年就獲得100萬美元的收入和5.8萬美元的利潤。1969年，音樂之聲已經擁有3家連鎖店，同年舒爾茨買斷了他的合伙人所持股份，音樂之聲正式在納斯達克掛牌上市。
1983年，音樂之聲拓展至7家連鎖店，提供產品已經不再局限于音頻配件，更包括錄音機等大件家電，當年音樂之聲年收入突破千萬規模，至此音樂之聲正式更名 百思買 。
連鎖零售的模式在20世紀初期的美國得到長足發展，音樂之聲等興起的連鎖零售商搶走大份市場蛋糕，激起了其與生產商、個體商戶的利益沖突，受到政治和社會輿論層面的指責，各個州相繼出臺反壟斷法限制連鎖商零售商的膨脹。
超級市場+無傭金銷售， 百思買 成為美國最大電子零售商
1983年下半年， 百思買 開設了第一家超級市場(superstore)，這家超級市場在開設第一年的營收，就超越其他所有連鎖店這一年的營收總和。1984年， 百思買 在當地的市場份額占比接近42％。
由傳統商鋪向超級市場(超市)模式轉變是現代零售業的又一次轉型，相比當時流行的連鎖店模式，超級市場利用坐落于郊區的大型店鋪面向更廣泛的消費人群，流量更高、毛利更低，且易于建立全國性品牌。
1987年， 百思買 正式在紐約證券交易所掛牌。1988年 百思買 銷售額達4.39億美元，同比增長超100％，但凈利潤卻同比下降64％。為搶占市場份額連鎖零售商不得不壓低價格，此時 百思買 連鎖經營弊端開始顯現。有傳聞稱，1988年，由于難以為繼，舒爾茨曾經考慮把 百思買 賣給當時美國零售業發展最為迅速的Sears公司，價格原因這樁生意沒有談成。
1989年， 百思買 進行了徹底的銷售改革，取消傭金制銷售模式，并推出全新第二代店鋪概念。在更加寬敞和明亮的店鋪內，客戶進行自助式購物；店內銷售人員減少且沒有提成，不會有強迫式推銷而影響用戶體驗。
20世紀90年代， 百思買 處于持續發展期:1992年， 百思買 年收入首次超過10億美元；1993年， 百思買 在美國的連鎖店達151家;1995年， 百思買 推出第三代店鋪(大型賣場)概念，引入更大面積消費者體驗區，在擴大店鋪面積的同時豐富產品品類，比如音響和游戲(值得一提的是， 百思買 在1995年取代電路城公司(Circuit City)成為美國最大的電子產品零售商)；1997年， 百思買 改革開始關注高利潤產品，比如電腦周邊產品、高端設備等；1998年， 百思買 推出第四代店鋪(比大型賣場稍小的店鋪)概念產品按照品類而非品牌陳列，增加更多高科技產品(當時亞馬遜還停留在買圖書階段)；1999年， 百思買 正式成為標準普爾500指數的成分股之一；2000年，舒爾茨凈資產達22億美元，被美國《明星論壇報》評為明尼蘇達州首富。
并購+全球化， 百思買 高速擴張為衰落埋下伏筆
百思買 初期以自建門店為主，進入21世紀以后，開始轉變為自建和并購雙向擴張的模式。同時，以收購當地同類企業的方式進行國際化擴張，涉足的國家和地區包括加拿大、墨西哥、中國和歐洲。
2000年11月， 百思買 收購總部設在西海岸西雅圖的高端影音產品零售商Magnolia Hi-Fi(已更名為Magnolia Audio Video)，以爭取高層次消費群；2001年1月， 百思買 巨資收購Music Land Stores Corporation，希望進行賣場整合并鋪設更多MP3、游戲等消費類產品， 百思買 于2003年6月出售了Music Land；2001年11月， 百思買 以5.8億美元收購加拿大主要消費電子零售商Future Shop，開啟了其雙品牌戰略，開始國際化進程；2002年初， 百思買 收購民用和商用電腦支持服務的公司GeekSquad，更好為用戶提供技術支持;2005年到2008年， 百思買 依次收購了提供住宅及商務系統安裝的Audiovisions、高端家用產品零售商PacificSalesKitchenandBathCenters、中國的大型家電連鎖品牌五星電器、提供商務寬帶和VOIP服務的Speakeasy和全球知名互聯網音樂服務商Napster。
2000年到2008年通過并購擴張， 百思買 實現高速擴張。此時，互聯網公司亞馬遜則利用網絡效應，業績節節高升，相較而言， 百思買 的擴張資本更重，機會成本更大。
受金融危機的影響，美國大量老牌零售商相繼倒下，上文提到的 百思買 的競爭對手電路城公司(Circuit City)也在2008年宣告破產。雖然 百思買 2006、2007、2008、2009財年營收持續增長，但扣除運營費用和稅費后的凈利潤在2009財年出現明顯下滑，2009財年凈利潤較2008年下降約29％(如下圖所示)。
自2009財年， 百思買 業績連續出現負增長，并在2011財年出現第一次超過10億美元的巨額虧損。2012財年 百思買 營收首次被亞馬遜超過，這是后話了。
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本文來源： 百思買如何從音配小店崛起的全球最大3C零售商
