近日， 永輝 超市微信公眾號“ 永輝 同道”發(fā)布了關(guān)于 永輝 自有品牌服飾新規(guī)劃的信息，引發(fā)業(yè)界關(guān)注。
據(jù) 永輝 同道披露， 永輝 服裝商行（原服裝事業(yè)部）計(jì)劃推出包括拿典、DD尚品、TUTU在內(nèi)的四至五個(gè)自有品牌。其中拿典對標(biāo)ZARA、DD尚品對標(biāo)無印良品和宜家、TUTU定位童裝品牌。這些品牌將于4月在重慶南坪萬達(dá)新開出的 永輝 超市亮相。
永輝 超市服裝部合伙人陳克明向界面新聞證實(shí)了上述消息，但他同時(shí)表示，由于該店目前尚處于調(diào)整階段，連試運(yùn)營都未開始，下個(gè)月開出來會呈現(xiàn)出什么樣的效果目前還不能確定。“包括定位、價(jià)格、服裝款式、具體運(yùn)作等都在調(diào)試過程中。只能說我們的最終目標(biāo)是要做出更適合超市賣場、并與超市顧客群更匹配的服裝”。
雖然新品牌還未面市，但“對標(biāo)ZARA、宜家、無印良品”等大牌的說法已經(jīng)足夠吸引眼球。陳克明就此向界面新聞解釋稱，這種“對標(biāo)”指的是商業(yè)模式的對標(biāo)，而不是產(chǎn)品方面的對標(biāo)。 永輝 試圖把之前的服裝采購模式（F2C）轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)衣庫、ZARA、H&M、GAP這些快時(shí)尚品牌采用的SPA模式。
SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）指自有品牌服飾專營商店，是一種企業(yè)全程參與商品設(shè)計(jì)、企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。這種模式以用戶需求為導(dǎo)向，通過縱向整合供應(yīng)鏈來實(shí)現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。ZARA就是憑借這種模式獲得了商業(yè)上的巨大成功，它總是先研究消費(fèi)者的購買傾向，然后迅速推出滿足其需求的時(shí)裝產(chǎn)品。通常，流行時(shí)裝品牌一年推出的產(chǎn)品款式在2000到4000款，而ZARA每年會推出超過1萬款的新產(chǎn)品。
做自有品牌服裝， 永輝 超市本身看似有一定基礎(chǔ)。一名熟悉 永輝 服裝業(yè)務(wù)的業(yè)內(nèi)人士向界面新聞透露，早在 永輝 自福建大本營起步時(shí)，其服飾生意的占比就比其他超市大。福建地區(qū)本身服裝類工廠就多， 永輝 也逐步培養(yǎng)了自己的買手、采購團(tuán)隊(duì)，并形成了自己的套路，即采購團(tuán)隊(duì)去到各種工廠、供應(yīng)商處采買那些沒什么知名度、但性價(jià)比較高的雜牌商品，然后采買來的上千個(gè)SKU商品量販化式地陳列在賣場內(nèi)的服裝區(qū)域，售賣時(shí)， 永輝 不會刻意突出品牌，也不向消費(fèi)者宣傳這些是 永輝 自采的商品。
2008年前后， 永輝 的服飾銷售收入能占到整個(gè) 永輝 總收入的10%左右，在當(dāng)時(shí)的超市中，這幾乎是最高的占比了。但最近五年間，這個(gè)數(shù)字在逐年下滑。從2014年到2016年， 永輝 服裝業(yè)務(wù)營收占總營收的比例依次為6.4%、5.3%和4.4%（以2016年上半年數(shù)字測算所得）。
這與 永輝 近年來積極在一二線城市布點(diǎn)，并開出更多精品店有關(guān)。一二線城市服裝品牌競爭激烈，消費(fèi)水平提升后去超市為自己選購服裝的消費(fèi)者越來越少， 永輝 也主動削減了許多門店的服裝銷售區(qū)。
如今 永輝 又想做大自有品牌服裝，高毛利是非常關(guān)鍵的誘因。根據(jù) 永輝 超市年報(bào)，2013年至2015年， 永輝 服裝業(yè)務(wù)的毛利率始終保持在30%左右（2015年 永輝 各業(yè)務(wù)毛利圖），遠(yuǎn)高于生鮮（13%）和食品用品（18%）。
在區(qū)域市場， 永輝 也一直保持著對服裝業(yè)務(wù)的企圖心。
2015年底， 永輝 超市曾在福州推出過單品匯門店，一改超市貨架售賣方式，將自營服飾集中到一個(gè)門店中，取名“單品匯”（類似 永輝 紅酒類的“詠悅匯”），獨(dú)立于超市門店，但那之后就再未看到單品匯在其他區(qū)域進(jìn)一步推廣。
永輝 在2015年年報(bào)中也提到，對于服裝類業(yè)務(wù)，將根據(jù)不同業(yè)態(tài)、商圈及店群定位，重新核定服裝在門店的規(guī)劃配置；試水新業(yè)態(tài)“單品匯”，面向80、90次代消費(fèi)群體，80%主力貨品與廠商聯(lián)合運(yùn)作，以單店獨(dú)立核算模式營運(yùn)，采用盈利合伙分紅制。
如今， 永輝 試圖在獨(dú)立店鋪這種形態(tài)的基礎(chǔ)上，直接將做得好的品牌獨(dú)立出來，設(shè)立自有品牌的店中店。陳克明告訴界面新聞，未來將以自有品牌的概念來做模塊輸出，即如果試水成功可以在其他區(qū)域迅速復(fù)制。
“目前DD和拿典這兩個(gè)品牌相對來說更成熟。4月要試點(diǎn)的這個(gè)店鋪，只是將 永輝 二樓原有的服飾類區(qū)域裝修成集合店業(yè)態(tài)，在預(yù)想中這只是1.0版本，至于2.0版本最終是什么樣，還需在開業(yè)之后進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整時(shí)間也許三個(gè)月，也許半年。”
選擇重慶做試點(diǎn)有其必然性。上述熟悉 永輝 服裝的業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，一方面，從數(shù)據(jù)上看，重慶 永輝 的服飾類產(chǎn)品銷售一直好于其他區(qū)域；另一方面， 永輝 綠標(biāo)店的服飾區(qū)域已經(jīng)逐步被優(yōu)化掉了，福州、北京、上海這些 永輝 的門店基本全部綠標(biāo)化，不適合做試點(diǎn)。
然而，業(yè)界普遍認(rèn)為 永輝 準(zhǔn)備投入更多精力做自有品牌服裝這個(gè)舉措本身就是一種成功率很低的大冒險(xiǎn)。事實(shí)上，由于中國服裝品牌過剩，超市企業(yè)做服裝本身就存在一定的劣勢。
中國自有品牌聯(lián)盟執(zhí)行董事張智強(qiáng)告訴界面新聞，在自營服飾方面，國內(nèi)企業(yè)水平跟國際企業(yè)在包括選品、時(shí)尚理念、定位等多個(gè)方面仍有差距。即使找到同樣的代工工廠，但還牽涉到技術(shù)、品控、品牌經(jīng)營等環(huán)節(jié)。更多企業(yè)沒有把自有品牌的開發(fā)當(dāng)作經(jīng)營戰(zhàn)略上的一個(gè)主要工作，同時(shí)也缺乏整個(gè)自有品牌從開發(fā)到生產(chǎn)到制造和質(zhì)量管理和宣傳的一套系統(tǒng)，代工只是自有品牌最為初級的一個(gè)階段。
Tesco之前在英國本土做自有品牌的基礎(chǔ)服裝做得很好，但主要得益于它在品質(zhì)控制、面料技術(shù)方面有很多專業(yè)人才。而依 永輝 目前的狀態(tài)很難短期內(nèi)在這些方面做好足夠的準(zhǔn)備。要做到同時(shí)平衡品質(zhì)和成本，也非一朝一夕之功夫。
今年1月， 永輝 全資子公司 永輝 控股，擬聯(lián)合貝恩資本老鷹控股有限合伙，按照40%、60%的持股比例（交易總對價(jià)約4.13億美元）收購達(dá)曼公司，后者是全球最大的零售商服務(wù)企業(yè)，服務(wù)涵蓋超過100個(gè)零售商，以及供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的6000家公司。達(dá)曼的品牌開發(fā)能力被看做 永輝 加大自有品牌和供應(yīng)鏈管理的工具。不過，張智強(qiáng)表示，達(dá)曼的長項(xiàng)并非服裝，這并不能為 永輝 在自營服飾方面提供助力。
另一個(gè)值得注意的消費(fèi)特征是，超市并不是消費(fèi)者購買服裝產(chǎn)品的主要場所， 永輝 聲稱要服務(wù)于80、90后，但眾所周知，在電子商務(wù)普及、快時(shí)尚遍地、潮品牌興起的今天，年輕人很難會選擇去超市里為自己選購行頭。
上述業(yè)內(nèi)人士也表示，超市服裝所面臨的，往往是“可能你的衣服跟某某連鎖品牌是同一個(gè)工廠出來，同樣的款式面料，僅僅商標(biāo)不同，但是顧客自然而然會對超市自有品牌服裝價(jià)格的心理預(yù)期要低20%以上，甚至到50%”。
綜合以上種種，很難用“光明”去形容 永輝 做大自有品牌服裝的這條路。
據(jù) 永輝 同道披露， 永輝 服裝商行（原服裝事業(yè)部）計(jì)劃推出包括拿典、DD尚品、TUTU在內(nèi)的四至五個(gè)自有品牌。其中拿典對標(biāo)ZARA、DD尚品對標(biāo)無印良品和宜家、TUTU定位童裝品牌。這些品牌將于4月在重慶南坪萬達(dá)新開出的 永輝 超市亮相。
永輝 超市服裝部合伙人陳克明向界面新聞證實(shí)了上述消息，但他同時(shí)表示，由于該店目前尚處于調(diào)整階段，連試運(yùn)營都未開始，下個(gè)月開出來會呈現(xiàn)出什么樣的效果目前還不能確定。“包括定位、價(jià)格、服裝款式、具體運(yùn)作等都在調(diào)試過程中。只能說我們的最終目標(biāo)是要做出更適合超市賣場、并與超市顧客群更匹配的服裝”。
雖然新品牌還未面市，但“對標(biāo)ZARA、宜家、無印良品”等大牌的說法已經(jīng)足夠吸引眼球。陳克明就此向界面新聞解釋稱，這種“對標(biāo)”指的是商業(yè)模式的對標(biāo)，而不是產(chǎn)品方面的對標(biāo)。 永輝 試圖把之前的服裝采購模式（F2C）轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)衣庫、ZARA、H&M、GAP這些快時(shí)尚品牌采用的SPA模式。
SPA（Speciality Retailer of Private Label Apparel）指自有品牌服飾專營商店，是一種企業(yè)全程參與商品設(shè)計(jì)、企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。這種模式以用戶需求為導(dǎo)向，通過縱向整合供應(yīng)鏈來實(shí)現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)。ZARA就是憑借這種模式獲得了商業(yè)上的巨大成功，它總是先研究消費(fèi)者的購買傾向，然后迅速推出滿足其需求的時(shí)裝產(chǎn)品。通常，流行時(shí)裝品牌一年推出的產(chǎn)品款式在2000到4000款，而ZARA每年會推出超過1萬款的新產(chǎn)品。
做自有品牌服裝， 永輝 超市本身看似有一定基礎(chǔ)。一名熟悉 永輝 服裝業(yè)務(wù)的業(yè)內(nèi)人士向界面新聞透露，早在 永輝 自福建大本營起步時(shí)，其服飾生意的占比就比其他超市大。福建地區(qū)本身服裝類工廠就多， 永輝 也逐步培養(yǎng)了自己的買手、采購團(tuán)隊(duì)，并形成了自己的套路，即采購團(tuán)隊(duì)去到各種工廠、供應(yīng)商處采買那些沒什么知名度、但性價(jià)比較高的雜牌商品，然后采買來的上千個(gè)SKU商品量販化式地陳列在賣場內(nèi)的服裝區(qū)域，售賣時(shí)， 永輝 不會刻意突出品牌，也不向消費(fèi)者宣傳這些是 永輝 自采的商品。
2008年前后， 永輝 的服飾銷售收入能占到整個(gè) 永輝 總收入的10%左右，在當(dāng)時(shí)的超市中，這幾乎是最高的占比了。但最近五年間，這個(gè)數(shù)字在逐年下滑。從2014年到2016年， 永輝 服裝業(yè)務(wù)營收占總營收的比例依次為6.4%、5.3%和4.4%（以2016年上半年數(shù)字測算所得）。
這與 永輝 近年來積極在一二線城市布點(diǎn)，并開出更多精品店有關(guān)。一二線城市服裝品牌競爭激烈，消費(fèi)水平提升后去超市為自己選購服裝的消費(fèi)者越來越少， 永輝 也主動削減了許多門店的服裝銷售區(qū)。
如今 永輝 又想做大自有品牌服裝，高毛利是非常關(guān)鍵的誘因。根據(jù) 永輝 超市年報(bào)，2013年至2015年， 永輝 服裝業(yè)務(wù)的毛利率始終保持在30%左右（2015年 永輝 各業(yè)務(wù)毛利圖），遠(yuǎn)高于生鮮（13%）和食品用品（18%）。
在區(qū)域市場， 永輝 也一直保持著對服裝業(yè)務(wù)的企圖心。
2015年底， 永輝 超市曾在福州推出過單品匯門店，一改超市貨架售賣方式，將自營服飾集中到一個(gè)門店中，取名“單品匯”（類似 永輝 紅酒類的“詠悅匯”），獨(dú)立于超市門店，但那之后就再未看到單品匯在其他區(qū)域進(jìn)一步推廣。
永輝 在2015年年報(bào)中也提到，對于服裝類業(yè)務(wù)，將根據(jù)不同業(yè)態(tài)、商圈及店群定位，重新核定服裝在門店的規(guī)劃配置；試水新業(yè)態(tài)“單品匯”，面向80、90次代消費(fèi)群體，80%主力貨品與廠商聯(lián)合運(yùn)作，以單店獨(dú)立核算模式營運(yùn)，采用盈利合伙分紅制。
如今， 永輝 試圖在獨(dú)立店鋪這種形態(tài)的基礎(chǔ)上，直接將做得好的品牌獨(dú)立出來，設(shè)立自有品牌的店中店。陳克明告訴界面新聞，未來將以自有品牌的概念來做模塊輸出，即如果試水成功可以在其他區(qū)域迅速復(fù)制。
“目前DD和拿典這兩個(gè)品牌相對來說更成熟。4月要試點(diǎn)的這個(gè)店鋪，只是將 永輝 二樓原有的服飾類區(qū)域裝修成集合店業(yè)態(tài)，在預(yù)想中這只是1.0版本，至于2.0版本最終是什么樣，還需在開業(yè)之后進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整時(shí)間也許三個(gè)月，也許半年。”
選擇重慶做試點(diǎn)有其必然性。上述熟悉 永輝 服裝的業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為，一方面，從數(shù)據(jù)上看，重慶 永輝 的服飾類產(chǎn)品銷售一直好于其他區(qū)域；另一方面， 永輝 綠標(biāo)店的服飾區(qū)域已經(jīng)逐步被優(yōu)化掉了，福州、北京、上海這些 永輝 的門店基本全部綠標(biāo)化，不適合做試點(diǎn)。
然而，業(yè)界普遍認(rèn)為 永輝 準(zhǔn)備投入更多精力做自有品牌服裝這個(gè)舉措本身就是一種成功率很低的大冒險(xiǎn)。事實(shí)上，由于中國服裝品牌過剩，超市企業(yè)做服裝本身就存在一定的劣勢。
中國自有品牌聯(lián)盟執(zhí)行董事張智強(qiáng)告訴界面新聞，在自營服飾方面，國內(nèi)企業(yè)水平跟國際企業(yè)在包括選品、時(shí)尚理念、定位等多個(gè)方面仍有差距。即使找到同樣的代工工廠，但還牽涉到技術(shù)、品控、品牌經(jīng)營等環(huán)節(jié)。更多企業(yè)沒有把自有品牌的開發(fā)當(dāng)作經(jīng)營戰(zhàn)略上的一個(gè)主要工作，同時(shí)也缺乏整個(gè)自有品牌從開發(fā)到生產(chǎn)到制造和質(zhì)量管理和宣傳的一套系統(tǒng)，代工只是自有品牌最為初級的一個(gè)階段。
Tesco之前在英國本土做自有品牌的基礎(chǔ)服裝做得很好，但主要得益于它在品質(zhì)控制、面料技術(shù)方面有很多專業(yè)人才。而依 永輝 目前的狀態(tài)很難短期內(nèi)在這些方面做好足夠的準(zhǔn)備。要做到同時(shí)平衡品質(zhì)和成本，也非一朝一夕之功夫。
今年1月， 永輝 全資子公司 永輝 控股，擬聯(lián)合貝恩資本老鷹控股有限合伙，按照40%、60%的持股比例（交易總對價(jià)約4.13億美元）收購達(dá)曼公司，后者是全球最大的零售商服務(wù)企業(yè)，服務(wù)涵蓋超過100個(gè)零售商，以及供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的6000家公司。達(dá)曼的品牌開發(fā)能力被看做 永輝 加大自有品牌和供應(yīng)鏈管理的工具。不過，張智強(qiáng)表示，達(dá)曼的長項(xiàng)并非服裝，這并不能為 永輝 在自營服飾方面提供助力。
另一個(gè)值得注意的消費(fèi)特征是，超市并不是消費(fèi)者購買服裝產(chǎn)品的主要場所， 永輝 聲稱要服務(wù)于80、90后，但眾所周知，在電子商務(wù)普及、快時(shí)尚遍地、潮品牌興起的今天，年輕人很難會選擇去超市里為自己選購行頭。
上述業(yè)內(nèi)人士也表示，超市服裝所面臨的，往往是“可能你的衣服跟某某連鎖品牌是同一個(gè)工廠出來，同樣的款式面料，僅僅商標(biāo)不同，但是顧客自然而然會對超市自有品牌服裝價(jià)格的心理預(yù)期要低20%以上，甚至到50%”。
綜合以上種種，很難用“光明”去形容 永輝 做大自有品牌服裝的這條路。
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