2006年春天，僅相隔一個月， 家樂福 和沃爾瑪兩大跨國零售巨頭先后敗走韓國，經(jīng)常“掐架”的老對手在韓國市場的撤退非常“同步”——都以將門店出售方式而結(jié)束了當?shù)貥I(yè)務(wù)。

偌大的歐美市場都可以把持住，緣何兩者偏偏在韓國“栽了跟頭”？

“韓國市場很特別，當?shù)厝说南M習(xí)慣和對貨品的需求、價格敏感度等都與歐美市場大相徑庭，而韓國本土零售企業(yè)非常強勢且具有自我保護意識，這些都是沃爾瑪和 家樂福 當年遭遇的巨大挑戰(zhàn)。”一位熟悉韓國零售業(yè)的知情者一語道破。

抓不住消費者

上個世紀90年代，沃爾瑪在東南亞經(jīng)濟危機之際，通過兼并一家韓國小型零售商開始進軍韓國零售業(yè)。從1999年7月至2004年9月，沃爾瑪在韓國共開設(shè)了16家門店，一舉成為當?shù)氐谖宕罅闶凵獭６?家樂福 則差不多在1996年進入韓國市場，之后數(shù)年擴張到32家門店，成為當時韓國排名第四大的零售商。

兩大巨頭看似順風(fēng)順水的發(fā)展背后卻蘊藏危機。

首先是對客戶消費習(xí)慣的“水土不服”。

經(jīng)常看韓劇的人會多次見到一個場景——女主人一大清早去超市購買豆芽，給家人做豆芽湯早餐。這個劇情生動地描繪出韓國零售業(yè)的兩大特點——主婦是主要客戶群，且貨品一定要新鮮。

沃爾瑪和 家樂福 當年在韓國市場的第一個敗筆在于照搬了歐美模式，由于歐美消費者很習(xí)慣于一周采購一次大批量商品，因此沃爾瑪和 家樂福 初入韓國市場時的貨品大多是大包裝甚至倉儲式運作。這讓喜歡細致化消費、慣于購買小包裝商品的韓國主婦們很難接受，走進賣場時，這些喜好精挑細選精致貨物的韓國主婦幾乎在沃爾瑪和 家樂福 “難以下手”。

另一個敗筆是，由于歐美人身材高大，因此沃爾瑪和 家樂福 在韓國市場的貨架非常高，而韓國主婦的平均身高顯然低于歐美人，她們能接受的貨架至少是1.5米以下甚至更低，而沃爾瑪和 家樂福 的歐美式巨型貨架進一步讓韓國客群難以接受。

“此外，沃爾瑪和 家樂福 的歐美式促銷當時喜好放在周末，但韓國主婦是每天都要進入超市賣場的，光是周末的促銷并不符合其消費習(xí)慣，且比起大包裝貨物的‘粗放式’促銷，韓國主婦更喜歡每天翻新的精致商品促銷。”前述知情者黃先生描述道。

第三個敗筆是，沃爾瑪和 家樂福 在韓國的“水土不服”還表現(xiàn)在商品的選擇上。

韓國人雖然喜食烤肉，但其實蔬菜尤其是可生食的鮮菜才是日常生活必需品，不論是吃烤肉還是家常菜，蔬菜必不可少。正因如此，“新鮮”是韓國零售業(yè)的關(guān)鍵點之一。

然而，沃爾瑪和 家樂福 的歐美經(jīng)驗是——盡量銷售冷凍食品或可儲存較久的貨物為主，因為歐美人購物頻率不高，食品一定要經(jīng)得起儲存。但這在韓國完全行不通，韓國人非常重視健康、綠色、新鮮，冷凍食品可偶爾為之，但一定不是每天消費的重點。作為零售商核心競爭力的商品失去吸引力后，沃爾瑪和 家樂福 的業(yè)績在韓國每況愈下。

強勁的本土競爭對手

與進入中國市場時因政策需要而合資運作不同，沃爾瑪與 家樂福 在韓國市場基本都沒有尋找當?shù)睾腺Y合作伙伴。這意味著，韓國新世界集團和樂天集團儼然成為沃爾瑪和 家樂福 在韓國最強大的對手。

記者在采訪中了解到，韓國新世界麾下的易買得1997年進入中國市場，但從1997年到2004年的7年間，其在華的新開店數(shù)為“零”，之所以在中國市場7年未發(fā)展，就是因為當時易買得在韓國本土要應(yīng)對 家樂福 和沃爾瑪，易買得首先要保衛(wèi)韓國本土市場份額。

“韓國對本國的各個產(chǎn)業(yè)都非常保護，韓國本土企業(yè)的自我保護意識也很強，因此外資企業(yè)想要在韓國生存，必須找到一個良好的韓方合作伙伴，可惜當年沃爾瑪和 家樂福 或許因考慮到控制權(quán)等問題而沒有與韓國當?shù)仄髽I(yè)有緊密合作，樂天和易買得是韓國本土兩大零售巨頭，他們實力非凡，這給沃爾瑪和 家樂福 帶來很大壓力。”上述知情者告訴記者，唯有TESCO當年在韓國“傍”上三星集團合作而得以生存。

此外，由于扎根本土，門店分布廣，因此樂天和易買得的物流體系遠比 家樂福 和沃爾瑪完善，這令歐美零售巨頭在韓國市場的成本增加。

在樂天和易買得的強勁沖擊下，從2004年開始，沃爾瑪在韓國市場出現(xiàn)虧損，2005年的虧損額更是高達104億韓元。

2006年4月， 家樂福 宣布出售其在韓國的全部32家門店。同年5月，沃爾瑪以8.82億美元將其韓國分公司全部股份轉(zhuǎn)讓給韓國新世界，至此，兩大歐美零售巨頭無可奈何地“謝幕”韓國市場。

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本文來源： 家樂福、沃爾瑪緣何在韓國水土不服