每個零售業的操盤者都知道，零售就是細節。今天炙手可熱的“互聯網+”，絕不意味著互聯網對包括零售在內的傳統產業的完全顛覆，而是要在工具意義上找到提升傳統行業效率的有效契合點。
我曾經說過，除非有一天，大家需要的所有商品都能直接3D打印出來，并傳送到家，否則零售商存在的意義，就是不斷提高效率，降低中間環節的費用，為消費者創造價值。這其實正是京東構建的自營電商體系所努力追求的。我們自建倉儲物流、減少中間環節，就是希望以更低的成本、更低的損耗，為消費者帶來更低的價格、更大的價值。
當然，就像 沃爾瑪 曾遇到的來自“體系”方面的干預一樣，京東這種效率的提升，一開始也受到了來自傳統經銷系統的壓力。而沃爾頓（ 沃爾瑪 創始人）對類似批評的回擊，也給了在這個方向上探索的京東很大的鼓勵。他直言不諱地指出：我們只對顧客負責，只有顧客滿意了，你的飯碗才有保障，沒有人該對別人的生計負責。
同樣，正因為自信自己的商業模式是經過檢驗的、能為顧客創造價值的，京東才能坦然面對成長過程中諸如“傻大黑粗”、“資金鏈斷裂”等等誤解和質疑。有意思的是，考察 沃爾瑪 的崛起之路，我們發現，這種誤解和指責，有時候對一種新的零售模式是有利的，它讓 沃爾瑪 得以在沒人注意的情況下迅猛發展，一飛沖天，也讓京東在不被理解的情況下，打造了獨特的、他人難以超越的競爭優勢。
沃爾頓先生驕傲地說，還沒有任何一個競爭對手能夠以 沃爾瑪 這樣的效率經銷如此數量的商品，也不能把結構成本降低到像 沃爾瑪 這么低……今天的京東也可以自豪地說，我們在庫管理的品種是傳統大型零售機構的將近100倍，我們將傳統的零售行業成本降低了50%。
大道至簡，殊途同歸， 沃爾瑪 的先行實踐給了我們更多的信心。但也正是基于對自身商業模式的信心，我甚至不需要像老沃爾頓那樣，花那么大的精力去研究競爭對手。今天，我考慮更多的是，迅速壯大起來的京東，在保持我們引以為傲的高效，在電商行業以無遠弗屆的架勢打破區域限制，迅猛地擴展自己版圖的時候，我們怎樣繼續保持與顧客的親密距離，及時感知顧客訴求，滿足顧客的需要。
一如二十年前，年逾古稀的沃爾頓對自己的繼任者的提醒：當 沃爾瑪 達到千億美元銷售額的時候，是不是還能像它應該做到的那樣高效運營呢？是不是分成5家銷售額200億美元的公司會更好呢？
沃爾瑪 的發展給了我們尋找答案的方向。在沃爾頓先生去世之前， 沃爾瑪 的銷售額剛剛突破400億美元，今天，其零售額已經超過了4700億美元（2014財政年度），在全球擁有超過10000家商場，管理著超過200萬的員工。
但足以告慰沃爾頓的是， 沃爾瑪 仍舊是全球運營效率最高的零售企業之一，在數十年間保持了持續的盈利，是名副其實的世界第一大零售商。
沃爾瑪 突破了規模不經濟的魔咒，秘密也許在于，伴隨這一零售帝國崛起的核心理念，仍然是沃爾頓先生二十年前總結的： 沃爾瑪 能一直保持良好的勢頭，一定是因為不斷滿足了顧客的需求，經理層不斷地激勵、關心員工，團隊精神、家族情誼、踏實務實的敬業精神以及對零售事業澎湃的激情，在新的時代得以傳承和發展。
而上述理念不是沃爾頓憑空想出來的，“完全是我們自紐波特時期就一直在做的每一件事情催生的產物——它經過了20年的醞釀”，并最終在書中沉淀為零售業經營的六大方法與十大原則。
這些原則和方法看似簡單，卻有著無數的細節組成，擁有無比豐富的內涵，其最初也許成型于沃爾頓一次巡店思考所得，也可能誕生于 沃爾瑪 的一次促銷，一次偶然的商品陳列組合，一名店員的靈光閃現……被沃爾頓事無巨細地記錄在了隨身攜帶的小黃本上，而隨著 沃爾瑪 帝國的壯大，小黃本最終成為一部獨一無二的零售業寶典。
每個零售業的操盤者都知道，零售就是細節。今天， 沃爾瑪 的“小黃本”對包括京東在內的零售企業仍然具有極其重要的啟發意義。
也許有人會說，時移世易，互聯網等新技術的日新月異極大地改變了傳統零售的面貌，沃爾頓在美國小鎮積累的經驗，還能適應今天飛速變化的商業現實嗎？
我想說的是，商業零售是伴隨人類社會數千年演進的系統，有其自身規律，任何新興技術必須在遵循零售業客觀規律的前提下，才能真正發揮其應有的作用。今天炙手可熱的“互聯網+”，絕不意味著互聯網對包括零售在內的傳統產業的完全顛覆，而是要在工具意義上找到提升傳統行業效率的有效契合點。
即使有一天，所謂“奇點”來臨，我相信，人的因素仍然會在包括零售在內的服務領域，發揮不可替代的作用。正如 沃爾瑪 在商業零售中較早地擁抱了計算機等現代技術，但是老沃爾頓更加明白，“沒有整個系統中所有那些盡心盡力的員工和卡車司機，那些計算機、激光制導配送中心都是沒有用的”。
而且，由于沃爾頓先生一直致力于“確保變化是 沃爾瑪 文化中必不可少的一部分，有時甚至為了改變而改變”，加之，其創立的 沃爾瑪 在現代商業潮流下進行的博大而精深的商業實踐，使得在此基礎上形成的沃爾頓抑或是 沃爾瑪 的商業思想，具有了足以燭照未來的洞察力。
以 沃爾瑪 的商業探索為觀照，考察今天中國電子商務乃至零售業發展的未來，也許能讓我們對整個行業發展多一份敬畏與冷靜，少一份改天換地的浮躁與虛妄。
我們可以通過 沃爾瑪 來看今天中國的農村電商。 沃爾瑪 崛起于二戰和朝鮮戰爭之后，大量的美國年輕人開始涌向城市尋找工作機會，但他們中的大多數，真正落腳的居住點往往在郊區，加上汽車的普及，美國州際公路網的形成，美國商業零售版圖開始發生變化，郊區小鎮顧客的強烈需求，使得 沃爾瑪 的誕生成為可能。
沃爾瑪 發展之初曾經被指責為“美國小鎮商業之敵”，我認為這是一個偉大的批評，因為它顯示 沃爾瑪 參與并主導了美國小鎮的商業系統重構，并最終因為秉持讓社區居民生活更美好的理念，而在小鎮扎根壯大，并從美國小鎮走向了全世界。
任何偉大的商業實踐，必然順應了時代的發展。今天，中國的城鎮化進程正在加速，而在中國的電子商務領域，隨著城市市場競爭的逐漸飽和，電商下鄉成為熱點。各大電商的觸角開始伸展向基層縣鄉，乃至農村的田間地頭，未來必然也面臨著與當地商業系統的沖突與融合。當年的老沃爾頓先生，本身就是一個小鎮的居民，沒有人比他更了解自己的鄰居們需要什么樣的零售服務。
中國的電商以什么樣的姿態下鄉呢？我們這一代人，很多都是農村出來的，急于大刀闊斧地改變家鄉的面貌。但是居高臨下的反哺，情懷悠遠的鄉愁，一廂情愿的改造，恐怕都解決不了問題。面對長期被市場忽視的“凍土”，需要我們真正俯下身去做細致入微的探察，以感同身受的責任感，去做耐心的基礎商業建設。
我還從沃爾頓先生的講述中，看到了對今天O2O實踐的啟發。在沃爾頓寫這本書的時候， 沃爾瑪 已經是一個覆蓋全美的超級零售巨無霸。但是沃爾頓卻說：“一名精明能干的五金店主能把我們打得落花流水，只要他想好自己要怎么做，并決心同 沃爾瑪 對抗到底。”這不是謙虛，因為，同樣以一個小店起家的沃爾頓明白，一家獨立經營的小店店主，如果能親自迎接每一位顧客，親自操作收銀機，讓每一個你所在社區的居民知道，你有多感謝他們，就建立了無可取代的競爭優勢，這是像 沃爾瑪 這樣的巨型商業系統無論怎么效仿都做不到的。
沃爾頓先生描繪了一個小店消費的溫馨場景。我想，這樣的小店在生活節奏日益緊張的今天，對消費者還是有著致命的吸引力。最近，在電商領域有個說法，“得場景者得天下”。O2O的關鍵就是連接線上線下后的消費場景重塑。場景是立體的、多維的，這就意味著，在簡單的快捷、方便之外，必須設計更加有溫度、有情感的聯系。一段時間以來，京東開始嘗試在自營的配送體系上，嫁接更加豐富的附加服務。我相信，以自營體系為依托，連接著消費和供應的兩端，在探索O2O的嶄新場景上，我們有著先天的優勢，并走在正確的道路上。
還有，今天很多做互聯網商業探索的人，言必稱“大數據”，似乎唯有如此，才顯得有前瞻、有高度。但如果你讀過這本書就會發現，依靠大數據基礎，對上游生產鏈條做柔性改造，乃至反向定制， 沃爾瑪 在上個世紀80年代就開始玩了。
彼時， 沃爾瑪 與寶潔聯手成立了一個合作團隊，以期建立一種全新的“供貨商—零售商關系”，基本合作模式就是通過計算機來共享信息。寶潔公司運用 沃爾瑪 的銷售和庫存等大數據，制定自己的生產和發貨計劃，效率大大提高，成本大大降低，從而 沃爾瑪 的銷售價格也大大降低，最終惠及消費者。
也許，以今天的眼光來看，當時這種反向定制，還是比較初級的，但這種合作更宏觀而現實的意義在于，制造商和零售商從彼此博弈的對抗性關系，轉變為共同致力于更好地服務消費者的伙伴關系。對于正在面臨轉型升級的中國制造業企業而言，我相信，這才是踏上互聯網快車道的正確姿勢。今天，沿著這樣的思路，希望京東在智能產業的開放性探索，能幫助到更多的制造業企業。
當然，對我來說， 沃爾瑪 最讓人尊敬的還是其已經自在于普通人的生活當中，成為人們生活方式的一個組成部分。當老沃爾頓如數家珍般地念叨， 沃爾瑪 為美國人的生活帶來了哪些改變、創造了哪些價值，也許道出了許多零售從業者的終極夢想，對致力于成為國民企業的京東而言，同樣有著莫大的鼓舞。
我希望京東的員工，或有志于零售業的年輕人，可以將這本書作為認識零售業的入門著作，當然，你也可以走進身邊的一家 沃爾瑪 去好好觀察，潛心體會。
不瞞你說，零售業的秘密都在 沃爾瑪 的貨架上。
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本文來源： 劉強東：零售業的秘密在沃爾瑪的貨架上
