賣場面積的50%是生鮮，銷售業績的50％是生鮮，員工人數的50%是生鮮，這就是永輝特色。從
2000年開出第一家店起，永輝就將生鮮經營作為自己的立業之本、利潤之源。永輝將農貿市場而不是同行作為競爭和要予以取代的對手，在銷售方式、價格、品種結構、自選方式的開放度等方面進行趕超;而低于農貿市場10％的價格，是 永輝生鮮 占領市場的“殺手锏”。傳統生鮮觀念是以提升門店人氣，形成差異化經營為目的，而永輝將生鮮盈利的觀念引入到現代超市生鮮經營，通過建立龐大的基地采購網絡，不斷地向上整合供應鏈，使采購成本降低；同時豐富商品結構、優化賣場營運管理，使其生鮮利潤的最大化得以實現。在永輝賣場，幾乎網羅了所有的生鮮品類，豐富的品種，量感的陳列在生鮮區得到充分體現，真正意義上體現了“用商品說話”。強勢的生鮮經營為永輝開拓了市場，奠定了在全國的領先地位，形成了在業內公認的“永輝模式”。
2000年開出第一家店起，永輝就將生鮮經營作為自己的立業之本、利潤之源。永輝將農貿市場而不是同行作為競爭和要予以取代的對手，在銷售方式、價格、品種結構、自選方式的開放度等方面進行趕超;而低于農貿市場10％的價格，是 永輝生鮮 占領市場的“殺手锏”。傳統生鮮觀念是以提升門店人氣，形成差異化經營為目的，而永輝將生鮮盈利的觀念引入到現代超市生鮮經營，通過建立龐大的基地采購網絡，不斷地向上整合供應鏈，使采購成本降低；同時豐富商品結構、優化賣場營運管理，使其生鮮利潤的最大化得以實現。在永輝賣場，幾乎網羅了所有的生鮮品類，豐富的品種，量感的陳列在生鮮區得到充分體現，真正意義上體現了“用商品說話”。強勢的生鮮經營為永輝開拓了市場，奠定了在全國的領先地位，形成了在業內公認的“永輝模式”。
追蹤香蕉
永輝超市在“香蕉”這一個單品的經營上，就充分體現了其經營優勢：在源頭以較低價格采摘未成熟的香蕉，通過調節香蕉的外部儲藏溫度，利用大型冷庫進行人工溫度控制，通過簡單的制作工藝使香蕉由生變熟，再統一配送到各門店進行銷售，在價格和品質上占據整個市場絕對優勢，其利潤空間較為可觀。從操作流程來看，可能大家會更多的關注其固定資產上的投入和產出是否成正比，但是從長遠的銷售目標來看，它的價值不可估量，一個單品幾乎可以壟斷整個市場。生鮮自營要想邁出成功一步，必需加強商品的源頭直采，借助品種、品質和價格的優勢，通過減少中間環節，人為控損，不僅使門店在競爭中能占據主動，而且可以獲取商品在買與賣之間最大的利潤空間。
注重細節
一個小的細節給記者帶來了思考。在日常工作中，工作人員或許會抱怨有些顧客在購買鮮活產品時，會因各種原因將宰殺后的商品隨意丟棄在賣場，給本來損耗就比較大的水產類別帶來更大的損耗，但卻沒有一個妥善的辦法來解決它。永輝超市從賣場設計之初，就已經將此項問題巧妙的解決。在賣場外設置一個宰殺間，配備專門人員從事鮮活商品的剖殺，不另外收取任何費用。善于創新、人性化的操作方法，不僅能夠滿足消費者的需求，同時也使商品的人為損耗降至最低。
以消費者需求為核心，不斷創新，注重每一個細節，最大限度減少自營工作中人為的商品損耗，確保商品利潤的最大化，這是永輝成功的一個秘訣。
營運管理
自營的核心是營運，這一點在永輝得到充分的證實。在相對完善的采購體系建立以后，賣場的營運尤為重要，從商品的訂貨、陳列、定價、銷售、損耗控制、信息反饋等環節反映出門店的經營能力及業績。永輝單獨成立了生鮮營運部，由40人的團隊專門負責對門店營運做出指導，有為門店收集訂單及審核的訂單組，有對門店經營數據進行分析的數據分析組，有收集門店反饋信息的信息處理組，有負責巡店及市場調查的指導組等等，每個部門分工明確，確保了門店經營工作的順利開展;賣場生鮮經營是其門店生鮮部的組織核心，在定貨、定價、促銷等方面，均由生鮮經理負責，而生鮮經營的培養是其人才培養的核心，據了解，生鮮經理的流動性相對較低，異地新店開業，生鮮經理均是永輝本土培養的精英，由此可見，永輝對生鮮營運及專業人才的重視。
四大亮點
一、專業的源頭直采機制是生鮮經營的起點和關鍵。永輝的采購是一個近130人的團隊，他們分散在生鮮的不同類別，在各個單品的采購上，專業且分工細致的采購團隊為門店生鮮商品價格優勢提供了保障，是 永輝生鮮 模式的第一個亮點。
二、完善的后臺建設是保證生鮮贏利的基礎。永輝建立了自己的蔬菜基地，其生產的自有品牌的蔬菜通過各賣場的風冷柜進行銷售，提升毛利空間;在當地的水果批發市場設立兩個攤位，30人的采購隊伍除了定點采購全國水果外，還對其他商家進行批發銷售，牢牢地掌握了商品價格的話語權。在永輝，有大型專業的豆制品生產加工廠、熟食生產加工、活魚配送基地、冷凍品中轉配送中心、水果儲存配送中心、蔬菜種植基地、香蕉培育中心等等。正是這樣完善的后臺保證了門店充足的貨源和差異化經營，是 永輝生鮮 模式的第二個亮點。
三、采取全品類自營的模式。自營不是單純的自采自銷，對于有技術要求的類別，則需要采取技術加盟的形式實現資源優化，如熟食、面點。通過尋找專業的技術團隊，以按銷售扣點的方式來支付勞務工資，來彌補某些自身技術能力的不足，而原料采購、價格制定、庫存管理均由永輝自己來完成，因此在確保核心采購優勢等前提下，實現了資源的整合，體現其操作的靈活性。
四、完整的人員配置，嚴謹的現場管理和服務是實現銷售的根本。在永輝，每個員工都在各自崗位上充分發揮自身能力，賣場售賣氛圍濃烈。這是 永輝生鮮 模式的第四個亮點。
生鮮經營是個系統工程，體現的是采購、配送、門店等部門綜合經營管理能力。只有提升門店“賣”的能力，才能讓采購更大程度發揮“買”的優勢，同時通過“買”的優勢進一步是升門店“賣”的能力。
永輝超市：生鮮經營獨門武器
一個擁有三百多人的采購團隊常年駐守分布在全國的二十余個農產品生產基地；為了采購新鮮的水產品，永輝的采購船可以直接開到海上與捕魚船對接；在福建的一些永輝店鋪，早晨五點半就開門迎客，只為將新鮮的食品第一時間提供給顧客……
不少超市生鮮經營毛利為零甚至負毛利，在他們費力不討好、賠本賺吆喝的尷尬情形下，永輝超市股份有限公司(以下簡稱“永輝”)生鮮經營的毛利卻能達到了16％，令業內人士稱奇。
在北京的幾家店鋪里，永輝不少生鮮商品基本能和菜市場持平，甚至更低。在如此低廉的價格下，永輝是如何創造出生鮮經營的高毛利？
真功夫在店外
直采是 永輝生鮮 經營最大的優勢。永輝不怕費時也不怕費力，剔除層層加價的中間批發商，對生鮮商品直接采購。永輝的采購得力于采購員十年的“內功”培養，這個采購團隊目前已相當成熟。
“通常會有老采購員‘傳幫帶’徒弟幾年，擁有豐富經驗的老采購員們在生鮮管理、蔬果種植和水產養殖都是半個專家，而新手多來自各個門店，從搬貨車到理貨環節，他們業績突出并經過層層挑選。”永輝超市北京區總經理彭華生告訴記者。
永輝采購員需常年駐扎在產品基地，一個超過三百人的采購團隊常年在全國20余個農村基地尋找貨源，他們同當地農民打成一片，形成了豐富的專業知識，在跟農民訂貨時能非常準確地給出單價。這些采購員一直上溯到源頭的農田、果園、養殖場和漁船上。如果發現哪個果園果子不錯，他們會把整個果園包下來，然后親自采摘，對水果進行等級分撿。采購海鮮商品時，永輝會直接把采購船開進海中向捕魚者直接采購。
永輝有一批員工懷揣現金配合前端采購員，一旦生意談妥立刻付賬。
上海商學院教授顧國建認為，永輝超市變“坐商”為“行商”，成功地保證了低成本采購。
永輝還投入大筆資金支持農業，訂單農業是永輝董事長張軒松大力推廣的方式，這樣各地的農產品都能進入永輝超市。為了讓農民放心，永輝會先墊付農資或給出收購保底價，把一批貨全包下。
“在永輝，行業的‘毒瘤’拖欠貨款現象不會出現。我們生鮮產品是沒有賬期的。有時候，為了預訂一些產品，我們甚至會預付一些費用。”永輝總經理張軒寧告訴記者。
永輝發現，成本更低的方式是自建基地，所以早在2003年永輝就自建了蔬菜、養殖基地和糧食加工廠。雖然自產產品所占比例不多，卻能讓采購員更清楚行情，在談價時能做到心中有數。在北京地區，永輝雖然只有四家店，但也有一支二三十人的專業采購團隊。
永輝對異地店鋪的生鮮供應鏈摸索出三級管理體系：一是根據全國的基地資源，在全國范圍對門店商品進行配置；二是省級、區域性的配置，由地區和海鮮產品的批發商組成；三是當地資源，以當地的農貿市場和農場基地作為補充。在北京，所有生鮮都是直營，采取基地配送，一些易于儲藏的商品從總部基地配送，而海鮮產品則由原有的合作伙伴供貨，在店內養殖。永輝在北京另有兩個采購基地，位于大興和南沙窩。多種采購路徑的優化配置，保證了不論是大興的西瓜、平谷的桃還是山東的蘋果和梨，抑或是福建的海鮮，都能及時進入永輝的門店。北京的門店大部分生鮮也是產地直接采購的。
拿到別人拿不到的貨,是直采的一個很大價值，也讓永輝獲得了巨大的盈利空間。在低價采購成本體系中，物流也是重中之重。在福建，永輝的物流車隊幾乎一天到晚在路上，通常貨物被直接運到福州近郊的配送中心，再配送到各個門店。由于店鋪比較密集，100余部車都有固定路線，節省下不少成本。永輝還用頻繁配送保證產品質量，海南的荔枝通常凌晨運貨，被稱為“水菜”的葉菜是在晚上或凌晨發到超市，然后需要盡快地挑揀和扎捆，每一步都不能放松。
店內也有一本經
同樣的蔬菜如何在賣場進行販賣也是有相當講究的。當超市企業都在進行前端供應鏈整合時，永輝則通過后端賣場經營管理來突圍生鮮經營.
永輝前端供應鏈做到了低價，后端賣場也有一本經
“在永輝，全國所有門店的信息都是聯網的，如果有產品是負毛利，通常有兩種原因：單品定量不對，或損耗比較大。”張軒寧認為，單品定量要根據實際銷售量進行預估，而損耗則要通過有效的管理和陳列來實現。
永輝的新鮮蔬果一般在早上10點左右進店，生鮮保鮮期較短，損耗是所有商品中最高的，這就需要一個準確的進貨量。
永輝的采購員十分專業，他們會根據銷售確定進貨，除了供應當天銷售外，還要存出第二天新貨沒來之前的貨量，永輝有非常先進的冷鏈設備，能保證生鮮經過整夜仍像昨天一樣鮮。比如魚的配送，從捕撈開始到門店全程供氧，而魚基本是不離水的，保障了魚的鮮活，也大大降低了損耗。
生鮮商品進店后，降低損耗尤為重要，隨時理貨是永輝控制損耗的重要方法。每一種生鮮都不會一次擺放很多，蔬果只放薄薄的一層，但看上去也很充足；豬排骨一次只擺放5塊左右，然后根據銷售情況現賣現補；鋪冰貨架上擺的魚只放一排,隨缺隨補以延長保鮮期，在這樣一種標準化的程序下，永輝的生鮮損耗率僅為3％。
“一天之中你無論什么時候來，都會買到新鮮的蔬果。”永輝魯谷店店長告訴記者。
永輝注重生鮮商品精細化經營，它通過其他賣場并不關注的微小細節來降低損耗。永輝規定，粗莖芹菜每棵都扎一圈膠帶，以減少顧客翻撿時的磕碰;香芹類蔬菜在頭尾兩處用細膠帶各扎一圈，捆成僅有乒乓球粗細的一小捆。任何一種果蔬哪怕被挑得稍微亂了一點，戴著手套的理貨員馬上就會跑來一個一個重新擺齊，即使再熱的夏天，理貨員們也帶著厚厚的線手套，以免手重把果菜磕出疤痕。
永輝的低損耗得益于生鮮理貨員極其認真和敬業的工作精神。他們隨時在崗，基本沒有空閑時間，眼睛緊緊得盯著自己負責的貨物，隨時掐掉泛黃或壞掉的菜葉，隨時把貨品擺放整齊，使果蔬永遠保持著最佳的品相。這種一絲不茍既贏得了口碑，也大大降低了損耗。
在福建永輝超市，清晨5點半就開門迎客了，這樣老人鍛煉完就可以順道進超市。永輝超市在經營上的細節考慮為永輝贏得了不少顧客。
永輝的生鮮經營：謀在細節，成在細節。
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本文來源： 永輝生鮮高毛利的秘訣
