據(jù)湯森路透數(shù)據(jù)顯示，近5年，全球并購規(guī)模呈下降趨勢，但中國的并購規(guī)模卻在逐年攀升。進入2014年，中國買家的海外并購規(guī)模已經(jīng)創(chuàng)下有史以來最高水平，就連此前不溫不火的零售行業(yè)的跨國并購也大有井噴之勢。

今年以來，中國零售企業(yè)跨國并購案例接連不斷，三胞集團百億規(guī)模高調(diào)出海收購、金鷹商貿(mào)拿下美國品牌經(jīng)銷商Skinmint60%股權(quán)、華潤萬家完成與TESCO中國的整合，這給本就不平靜的中國百貨行業(yè)帶來了新的活力。

盡管并購帶來的風險巨大，但在遭遇電商沖擊、自身需要轉(zhuǎn)型的大背景下，為尋求供應鏈、品牌、買手資源等優(yōu)勢，中國零售企業(yè)的海外擴張步伐注定會更加快速。

海外并購潮起

今年4月份，三胞集團旗下南京新百[0.00%資金研報]斥資2億英鎊成功收購有165年歷史的英國弗雷澤百貨商店集團（HouseofFraser）89%股權(quán)一事仍為業(yè)界津津樂道，因為這是中國零售業(yè)有史以來最大的一筆境外投資。

耗資高達20億元，并且是走出國門實施跨國并購，市場對三胞集團充滿驚訝及不解。

對于市場的困惑，南京新百實際控股人、三胞集團董事長袁亞非指出，南京新百將借此機會實現(xiàn)從傳統(tǒng)百貨到現(xiàn)代百貨的重大轉(zhuǎn)型。其表示，收購弗雷澤百貨除了希望能將百貨業(yè)務拓展到俄羅斯和中東、實現(xiàn)中國零售企業(yè)的海外擴張外，還希望南京新百能借此機會，引入弗雷澤百貨成熟的自有品牌和買手制運營模式。

事實上，在成功拿下弗雷澤百貨之前，三胞集團還完成了以色列最大養(yǎng)老服務公司Natali、在美國上市的麥考林公司等一系列收購，收購總金額近百億元人民幣。

三胞集團的海外擴張不止于此，在收購弗雷澤百貨后，三胞集團參與了投資公司賽領資本對美國零售商巨頭布羅克斯頓的收購。盡管三胞集團強調(diào)并未參與競標，不過仍有觀點認為，三胞集團在此次收購中扮演了尤為重要的角色。

不僅僅是三胞集團，在中國零售企業(yè)海外擴張的大潮中，還活躍著其他企業(yè)的身影。就在上個月,金鷹系亦進行了一樁大買賣——收購美國品牌經(jīng)銷商Skinmint60%股權(quán)。其指出，收購將有助于集團大規(guī)模地將知名西方時尚品牌引入中國。

此外，記者注意到，零售行業(yè)的另一種業(yè)態(tài)——大賣場也出現(xiàn)了出海并購。5月29日，華潤萬家發(fā)布公告稱，其母公司華潤創(chuàng)業(yè)有限公司（以下簡稱華創(chuàng)）與英國最大零售商樂購（TESCO）簽署的合資協(xié)議已獲得中國相關政府機構(gòu)的批準。至此，歷時9個月的并購案有了最終結(jié)果。

根據(jù)公告，華潤萬家和樂購將組成多元化零售合資公司，于大中華地區(qū)經(jīng)營大賣場、超級市場、便利店等零售業(yè)務。華創(chuàng)持有合資公司80%的股份，樂購持有合資公司20%的股份。收購結(jié)束后，樂購中國內(nèi)地的135家門店將統(tǒng)一改名為“華潤萬家”。

華潤方面指出，其選擇與樂購合作，不僅僅是看重其在華布局廣泛的門店，更多還是看重樂購作為英國第一大零售連鎖超市的超市管理經(jīng)驗，使得華潤萬家能夠進一步與國際接軌，加速華潤的國際化進程。另有觀點認為，通過與樂購的合作，華潤可以了解到歐洲企業(yè)的運作，為其將來拓展歐洲市場埋下伏筆。

動力來自三個方面

在業(yè)界看來，中國企業(yè)跨境并購動力主要有三方面：一是中國企業(yè)內(nèi)在的發(fā)展需求，他們需要通過國際化來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級，通過境外并購提升技術(shù)、品牌、渠道等核心競爭力；二是中國政府對境外并購政策管制的放松，給企業(yè)并購提供了很大的操作空間；三是當下歐洲經(jīng)濟不景氣，此時投資海外正當其時。

有分析人士告訴記者，由于歐洲消費不振，而當?shù)仄髽I(yè)的擴張又達到很高的程度，很難再借助新興市場擴張，因而歐美不乏眾多逐漸沒落的零售企業(yè)。但值得肯定的是，這些歐美企業(yè)由于擁有較長的經(jīng)營歷史，在品牌、供應鏈以及經(jīng)營模式等多方面還有著相當實力。

與之相對的是，中國的零售企業(yè)大多發(fā)展歷程較短，真正的內(nèi)里積累并不多。經(jīng)歷了過去十多年的高速發(fā)展，中國的零售業(yè)態(tài)正面臨電商的強力沖擊，整個行業(yè)都在探討轉(zhuǎn)型的問題。對此業(yè)界普遍認為，回歸自營的創(chuàng)新經(jīng)營模式已然顯得格外必要。

在回歸自營上，不得不提的就是中百百貨。公司董事長程軍為改變“二房東”的身份，成立了采購部，實行自采自營，通過連通工廠、到生產(chǎn)基地等貨物源頭，實現(xiàn)了“貨賣堆山無倉庫、勤進快銷高毛利、季末貨品全清零”的高周轉(zhuǎn)高效率。

不過，像中百這樣的例子并不多見，在聯(lián)營轉(zhuǎn)自營的過程中，轉(zhuǎn)型成功的案例十分鮮見。基于殘酷的現(xiàn)實，不少企業(yè)將目光投向了自身之外——既然自己做很難成功，為何不借助資本運作來獲得自己需要的那部分？

中國零售企業(yè)需要獲取的部分可從歐美企業(yè)那里獲得。歐美國家有優(yōu)秀的供應鏈以及經(jīng)營模式，但缺乏成長力；而中國的零售企業(yè)缺乏真正可以做買手的資源以及人才。中國企業(yè)憑借充足的資本優(yōu)勢去收購那些具有完整供應鏈的歐美老牌零售公司，歐美企業(yè)則通過中國的“東家”重新獲得增長動力，這無疑是一件雙贏的事情。

以華潤萬家整合TESCO為例，分析人士告訴記者，在引進歐洲高檔酒水、食品方面，樂購頗有優(yōu)勢。供應鏈資源的共享，有助于華潤旗下高端超市Ole的業(yè)務拓展。

運營整合是主要挑戰(zhàn)

借助收購可以迅速壯大實力，但與并購伴生的風險同樣不可忽視。

資深零售專家、中發(fā)商業(yè)管理公司CEO丁浩洲就曾告訴記者，據(jù)其了解，三胞集團在收購弗雷澤后，也注意到弗雷澤內(nèi)部部分品牌拿到中國來對于其業(yè)績的提振作用并不大，因為很多都是較為小眾的設計師品牌。即便通過收購獲取了買手資源，但是否和國內(nèi)匹配，能否達到預期效果還有待觀察。一個現(xiàn)成的例子就是，同樣以自有品牌銷售為主的英國瑪莎百貨在中國市場目前還在苦苦掙扎。

事實上，出海并購的風險不止收購后獲取的品牌資源及買手團隊是否合適，并購后的資本運營整合才是主要挑戰(zhàn)。在業(yè)界看來，國際化并購整合并非易事，很多中國企業(yè)“走出去”以后不但沒有發(fā)展壯大，反而被拖累得傷痕累累。在并購后的磨合中很多問題都會出現(xiàn)，比如戰(zhàn)略協(xié)同、治理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、文化融合等等，而這一系列協(xié)同問題都要國際化人才支撐，但企業(yè)往往又面臨國際化人才缺乏的問題。

基于出海并購的經(jīng)驗教訓，業(yè)界普遍認為，海外并購必須采取戰(zhàn)略性措施，不以交易價格為本，高度專注大局和核心目標。并購活動并非一次性項目，必須全面貫徹企業(yè)運營戰(zhàn)略并通過不懈改善，成為企業(yè)的領先業(yè)務能力。

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本文來源： 中國零售企業(yè)的海外擴張：機遇和風險并存