2005年1月20日，隨著江蘇徐州加盟店的開業，中國西式快餐第三品牌德克士的開店數量已經達到400家。
加盟店在德克士的發展中發揮了重要作用。在2004年新增的102家店中，加盟店占了93家，其中57家為重復加盟。據統計，重復加盟開店占2004年德克士新開店總數的55.8%、占新開加盟店總數的61.2%。截至2005年11月20日，德克士重復加盟店總數已達到200多家，在500家德克士店中占據半壁江山。
所謂重復加盟，就是指某加盟者在第一個加盟店開業后，繼續加盟德克士，開店數量達到2家以上（含2家），這些加盟者已經成為加盟商甚至是德克士的子公司。重復加盟現象突出，是德克士成為優秀特許加盟品牌的有力見證。 重復加盟加速現金流動
眾所周知，在發展特許加盟方面， 肯德基 、麥當勞都要求投資者一旦加盟，必須專注于此。而德克士并無此類要求，許多投資者在加盟后，仍然繼續經營著其他企業。但是，隨著時間的推移，許多加盟者選擇了繼續加盟德克士，甚至將自己其他企業的利潤也用于德克士的拓展，從最初的加盟者變成加盟商。
1998年，在中國連鎖經營協會舉辦的展會上，大慶加盟商汪衛平知道了德克士這個品牌。當時，麥當勞、 肯德基 在北方地區開店較少，而在大慶，西式快餐更是空白。
經過一番調查，汪衛平決定投資德克士。第一個加盟店很快于1999年6月18日簽約，9月7日開業，該加盟店創造了德克士有史以來最快的投資回收期。
2000年9月11日，汪衛平的第二個加盟店簽約，于2000年12月24日開業；
2005年2月5日，汪衛平的第七家店開業，而第八個加盟店也已簽約。
鄭州加盟商許長春第一次接觸德克士是在2000年，當時，德克士在鄭州火車站開了一家加盟店。2002年年底，許長春開始考慮業務轉移，德克士成為兩個備選目標之一。他也考慮過加盟 肯德基 或麥當勞，但是它們的總投資至少是德克士的兩倍，而投資回報率卻沒有德克士高。
有實際經營案例為證，再加上德克士直屬頂新集團的做背景，許長春最終選擇了加盟德克士——
2003年7月，許長春與德克士簽約，2003年11月，第一家德克士加盟店在濮陽開業；2004年12月，第五家德克士加盟店開業。
目前，許長春的第六家加盟店業已簽約，打算開在濮陽。之所以選擇濮陽，是因為2004年9月11日， 肯德基 來到濮陽開店，而且就開在許長春的第一個加盟店的對面。 肯德基 的開業，對德克士的經營影響不大，目前這個店的業績在德克士鄭州分公司的業績排名中仍然位居前列。許長春之所以要在濮陽開第二個店，目的就是要提高德克士在濮陽的市場占有率，“我可以肯定的是 肯德基 絕對吃不掉德克士，要干就干到底。”許長春說。
據統計，2004年新開2個加盟店（含）以上的加盟商有11人，最多的一個集團公司新開8家，該集團公司自2000年8月開第一家加盟店開業至今，開店總數已達20家。
他們之所以選擇重復加盟德克士，原因是多方面的。首先，德克士加盟店給他們帶來了滿意的收益率和大量的現金流，成為企業的“造血機器”；其二，由于加盟德克士而帶來的管理理念及方式上的變革，提高了他們的管理水平和企業運行效率；第三，德克士完善的企業管理制度、員工培訓制度以及各分公司對加盟店的督導、幫助，使得加盟商不必被某個店鋪拴住，可以將精力主要用于市場拓展。 管理體系成功嫁接
“就企業管理而言，如果沒有成熟的管理制度和管理體系，很難持續發展下去。而通過加盟德克士，就把大企業的管理體系順利地移植到自己的企業中。”汪衛平這樣總結道。加盟德克士的5年來，包括德克士加盟店在內，汪衛平的公司先后有20多家店開業，以餐飲、娛樂等服務業為主，擁有員工800多名。在汪先生的事業拓展過程中，德克士加盟店提供了將近一半的現金流。
而許長春的企業已經將未來的發展重點轉向德克士，“因為德克士的可信度高，加盟體系好，雙方關系非常融洽”，許長春說，“目前，僅德克士加盟店就擁有員工160多人，如果延續以前的家族經營方式是無法管理的。正是加盟了德克士，才將大企業的管理理念、管理體系嫁接到自己的企業中。借助德克士的品牌和平臺，自己很容易上手，順利實現了業務轉移。如果自己投資建立一套體系，一則投資巨大無力承擔，二則即使資金到位也未必能夠建立起來，因為其中融合了許多優秀人才的智慧。所以，我認為加盟金交的很值。” “子系統工程”讓加盟者取利
從加盟者演變為加盟商的過程，就是投資者自身實力不斷壯大以及市場控制能力不斷提高的過程，是由弱到強的過程。他們由最初的單店業主成為加盟商，即德克士子系統的負責人，從而與德克士締結了更深層次的合作關系。
在這個過程中，他們通過德克士這個品牌，或者使自己的企業成功轉型，或者使資金穩定增值，并對西式快餐產生了深刻的認識。而德克士，也借助這些的加盟商的努力擴展了市場份額，使品牌價值迅速增值。
德克士在餐廳干部的培訓方面與 肯德基 和麥當勞也有所不同。為了使加盟商真正成為德克士的子系統，就必須幫助他們培養一批經營人才，即店長。德克士店長接受的培訓不僅僅是日常的業務管理，還包括如何讓店鋪更賺錢。“要培養店長的企業家精神，他是這個店的主人，要對這個店的損益負責，而不是只對QSC負責。加盟店開業之初，德克士會派一個經驗豐富的店長過去，并幫助加盟者培養一個店長。”德克士開發部協理鄧仁榮說。
目前，開店兩家以上的加盟者已超過60人。德克士計劃培養50位這樣的合作伙伴，他們當中至少會有1/3的人以較快的速度拓展。
這些加盟商一旦啟動起來，就會越來越順利：首先，已開店鋪會給他帶來一定的現金流；其次，親朋好友愿意給他注入資金；第三，他本人積累了一定的管理及選址經驗；四，擁有一批成熟的人才，以三、四個店的人才儲備去開一兩家新店，是比較容易的。所以，他的事業版圖會越來越大，根基會越來越穩固。
據鄧仁榮介紹，在以后的發展中，重復加盟會是德克士發展的主要趨勢。現在已經有加盟者發展到了20家店的規模，在他們的帶動下，一些擁有一、二家店的加盟者會受到影響，繼續開店。
尤其值得注意的是，德克士的最新加盟者已經發生了變化，實力明顯增強，一簽約至少就是兩、三家的規模，并且打算在近期內迅速擴展。鄧仁榮說，這些高起點的加盟者觀察這個行業、觀察德克士已經很久了，所以他們不加盟則已，一旦加盟就要站在高起點上——最近一位湖南的加盟者一下就簽約了3個加盟店，并打算在該區域發展到10家店。
加盟店在德克士的發展中發揮了重要作用。在2004年新增的102家店中，加盟店占了93家，其中57家為重復加盟。據統計，重復加盟開店占2004年德克士新開店總數的55.8%、占新開加盟店總數的61.2%。截至2005年11月20日，德克士重復加盟店總數已達到200多家，在500家德克士店中占據半壁江山。
所謂重復加盟，就是指某加盟者在第一個加盟店開業后，繼續加盟德克士，開店數量達到2家以上（含2家），這些加盟者已經成為加盟商甚至是德克士的子公司。重復加盟現象突出，是德克士成為優秀特許加盟品牌的有力見證。 重復加盟加速現金流動
眾所周知，在發展特許加盟方面， 肯德基 、麥當勞都要求投資者一旦加盟，必須專注于此。而德克士并無此類要求，許多投資者在加盟后，仍然繼續經營著其他企業。但是，隨著時間的推移，許多加盟者選擇了繼續加盟德克士，甚至將自己其他企業的利潤也用于德克士的拓展，從最初的加盟者變成加盟商。
1998年，在中國連鎖經營協會舉辦的展會上，大慶加盟商汪衛平知道了德克士這個品牌。當時，麥當勞、 肯德基 在北方地區開店較少，而在大慶，西式快餐更是空白。
經過一番調查，汪衛平決定投資德克士。第一個加盟店很快于1999年6月18日簽約，9月7日開業，該加盟店創造了德克士有史以來最快的投資回收期。
2000年9月11日，汪衛平的第二個加盟店簽約，于2000年12月24日開業；
2005年2月5日，汪衛平的第七家店開業，而第八個加盟店也已簽約。
鄭州加盟商許長春第一次接觸德克士是在2000年，當時，德克士在鄭州火車站開了一家加盟店。2002年年底，許長春開始考慮業務轉移，德克士成為兩個備選目標之一。他也考慮過加盟 肯德基 或麥當勞，但是它們的總投資至少是德克士的兩倍，而投資回報率卻沒有德克士高。
有實際經營案例為證，再加上德克士直屬頂新集團的做背景，許長春最終選擇了加盟德克士——
2003年7月，許長春與德克士簽約，2003年11月，第一家德克士加盟店在濮陽開業；2004年12月，第五家德克士加盟店開業。
目前，許長春的第六家加盟店業已簽約，打算開在濮陽。之所以選擇濮陽，是因為2004年9月11日， 肯德基 來到濮陽開店，而且就開在許長春的第一個加盟店的對面。 肯德基 的開業，對德克士的經營影響不大，目前這個店的業績在德克士鄭州分公司的業績排名中仍然位居前列。許長春之所以要在濮陽開第二個店，目的就是要提高德克士在濮陽的市場占有率，“我可以肯定的是 肯德基 絕對吃不掉德克士，要干就干到底。”許長春說。
據統計，2004年新開2個加盟店（含）以上的加盟商有11人，最多的一個集團公司新開8家，該集團公司自2000年8月開第一家加盟店開業至今，開店總數已達20家。
他們之所以選擇重復加盟德克士，原因是多方面的。首先，德克士加盟店給他們帶來了滿意的收益率和大量的現金流，成為企業的“造血機器”；其二，由于加盟德克士而帶來的管理理念及方式上的變革，提高了他們的管理水平和企業運行效率；第三，德克士完善的企業管理制度、員工培訓制度以及各分公司對加盟店的督導、幫助，使得加盟商不必被某個店鋪拴住，可以將精力主要用于市場拓展。 管理體系成功嫁接
“就企業管理而言，如果沒有成熟的管理制度和管理體系，很難持續發展下去。而通過加盟德克士，就把大企業的管理體系順利地移植到自己的企業中。”汪衛平這樣總結道。加盟德克士的5年來，包括德克士加盟店在內，汪衛平的公司先后有20多家店開業，以餐飲、娛樂等服務業為主，擁有員工800多名。在汪先生的事業拓展過程中，德克士加盟店提供了將近一半的現金流。
而許長春的企業已經將未來的發展重點轉向德克士，“因為德克士的可信度高，加盟體系好，雙方關系非常融洽”，許長春說，“目前，僅德克士加盟店就擁有員工160多人，如果延續以前的家族經營方式是無法管理的。正是加盟了德克士，才將大企業的管理理念、管理體系嫁接到自己的企業中。借助德克士的品牌和平臺，自己很容易上手，順利實現了業務轉移。如果自己投資建立一套體系，一則投資巨大無力承擔，二則即使資金到位也未必能夠建立起來，因為其中融合了許多優秀人才的智慧。所以，我認為加盟金交的很值。” “子系統工程”讓加盟者取利
從加盟者演變為加盟商的過程，就是投資者自身實力不斷壯大以及市場控制能力不斷提高的過程，是由弱到強的過程。他們由最初的單店業主成為加盟商，即德克士子系統的負責人，從而與德克士締結了更深層次的合作關系。
在這個過程中，他們通過德克士這個品牌，或者使自己的企業成功轉型，或者使資金穩定增值，并對西式快餐產生了深刻的認識。而德克士，也借助這些的加盟商的努力擴展了市場份額，使品牌價值迅速增值。
德克士在餐廳干部的培訓方面與 肯德基 和麥當勞也有所不同。為了使加盟商真正成為德克士的子系統，就必須幫助他們培養一批經營人才，即店長。德克士店長接受的培訓不僅僅是日常的業務管理，還包括如何讓店鋪更賺錢。“要培養店長的企業家精神，他是這個店的主人，要對這個店的損益負責，而不是只對QSC負責。加盟店開業之初，德克士會派一個經驗豐富的店長過去，并幫助加盟者培養一個店長。”德克士開發部協理鄧仁榮說。
目前，開店兩家以上的加盟者已超過60人。德克士計劃培養50位這樣的合作伙伴，他們當中至少會有1/3的人以較快的速度拓展。
這些加盟商一旦啟動起來，就會越來越順利：首先，已開店鋪會給他帶來一定的現金流；其次，親朋好友愿意給他注入資金；第三，他本人積累了一定的管理及選址經驗；四，擁有一批成熟的人才，以三、四個店的人才儲備去開一兩家新店，是比較容易的。所以，他的事業版圖會越來越大，根基會越來越穩固。
據鄧仁榮介紹，在以后的發展中，重復加盟會是德克士發展的主要趨勢。現在已經有加盟者發展到了20家店的規模，在他們的帶動下，一些擁有一、二家店的加盟者會受到影響，繼續開店。
尤其值得注意的是，德克士的最新加盟者已經發生了變化，實力明顯增強，一簽約至少就是兩、三家的規模，并且打算在近期內迅速擴展。鄧仁榮說，這些高起點的加盟者觀察這個行業、觀察德克士已經很久了，所以他們不加盟則已，一旦加盟就要站在高起點上——最近一位湖南的加盟者一下就簽約了3個加盟店，并打算在該區域發展到10家店。
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本文來源： 重復加盟——德克士的共贏之道
