中小工業企業以其行業標桿對手為追趕目標，這本身是值得稱贊的，但是由于客觀差距的懸殊，這些急于成長的新晉企業往往容易患上“急躁癥”，想盡辦法快速贏得大客戶，以實現跨越式發展。
然而，大客戶 營銷 豈是那么容易成功的，一心想著內道超車的企業，往往傾向于速戰速決的“能人 營銷 ”與“關系 營銷 ”，小嘗甜頭便一發不可收拾，卻難料，一時之快終將帶來巨大的災難。由能人和關系主導的大客戶 營銷 戰略，看上去鮮花似錦，沒成想卻是毒害組織機體的人為罌粟。
1.“能人”太可怕，因小利、失大局
不可否認的是，在大客戶 營銷 的初期，能人是至關重要的。當公司整體品牌影響還比較弱，且公司內部管理水平還有很多不如人意的地方時，想要在大客戶 營銷 方面取得突破，人的因素非常關鍵。在服務企業大客戶 營銷 咨詢項目時，我發現，企業高層和銷售獵手往往成為公司啟動大客戶 營銷 的關鍵先生，他們往往能夠在企業成長初期和關鍵時刻展露鋒芒，贏得企業夢寐以求的大客戶。
然而，這是否是萬全之策？這些“能人”又能在哪里呢？仔細研究一下便能發現，無論是企業高層還是銷售獵手，扮演的都是超級英雄的角色：一方面擁有出眾的素質，一方面能夠集企業優質資源于一身。“能人”的命中率自然高，但也承擔了更大的風險，一旦出現閃失，大客戶 營銷 工作將陷入全面癱瘓，整個企業也將為之拖累。
再者，“能人”突出的個性也讓人擔心。對外，這種個性既可能為大客戶所青睞，又可能為大客戶所排斥，結果，企業獲得的大客戶幾乎都是同一種類型，企業的發展也被迫駛入單行道，失去了再選則、再調整的機會。對內，當個性與制度相違背時，企業往往因“小”失“大”，原本規范化的管理將會被攪亂。
可見，所謂的“能人”是能在壟斷企業資源、綁架企業利益，試問有哪個企業可以長久地承受這種“能力”的釋放呢？
而且，大客戶需要的是更高的服務規格、更細致的服務規范、更快速的反應能力以及不斷的創新研發，這些都不是一個人能夠完成的，“能人”固然可以贏得大客戶，但是大量的后續維持工作又該怎樣進行呢？我想，再厲害的“能人”在面對老客戶的服務要求和新客戶的開發任務時也會分身乏術把。
所以，謀求發展的企業亟需放棄“能人 營銷 ”模式，將工作重心轉移到建立大客戶 營銷 團隊的建設上來。通過有效整合公司資源，形成一個縱深的作業平臺，這個平臺應包括項目經理、技術人員、售后人員、銷售后勤等。這樣，就可以保證從接觸客戶的那一刻起，公司始終有一個小組在研究、爭取和服務目標大客戶，工作的開展也將更加穩健。
我認為，大客戶 營銷 團隊有幾種形成和運作方式，可以根據企業規模和大客戶特征而定：
1、固定的大客戶組織：負責公司所有的大客戶開發、服務和維護；
2、臨時組成的大客戶小組：負責特定大客戶公關，合作不成功則自動解散；合作成功時，再根據實際需要，抽調新的人手加入，形成固定大客戶專項小組
3、前臺+后臺的大客戶團隊：前臺人員是打單高手，負責大客戶開發、拿單；而后臺人員則是服務骨干，負責交貨、提供服務以及合作關系深度開發等。
當初的能人經驗也不是沒有任何有無之地了，我認為，這些經驗可以轉變為業務人員的自身修養。但若想拓展大客戶銷售，當務之急則是構建大客戶 營銷 組織，即把一群普通的人捏合在一起，形成超越“能人”的團隊戰斗力，唯有如此，大客戶 營銷 才能真正落實到組織運作層面，成為公司銷售和 營銷 的核心競爭力。
2.企業銷售命運，切莫粘死在“關系網”上
最近，重新翻閱了一下幾年前的大客戶 營銷 的書籍和論述，發現字里行間充斥著兩個詞：關系、灰色。甚至有人提出，在大客戶 營銷 中，正規的 營銷 理論會在中國水土不服，不會搞關系、耍灰色的 營銷 人員無法取得大客戶 營銷 的成功。
的確，有不少企業在灰色小道上享受過一段美好歷程：不用費心費力提升企業品牌和產品質量，不用費時費勁謀劃銷售戰略。雖然在關系培養中消耗了不少人力物力，但企業還是覺得自己討了巧。
然而，正是因為大家都發現了這條所謂的捷徑，爭相涌入的人越來越多，這種“競爭”已經把一些企業壓的喘不過氣來了，關系培育費見漲，成功的幾率卻大大下降。
另外，經濟大環境正在慢慢轉變，大型招標活動越來越公開、公正。大客戶的高層管理者，也逐漸開始重視供應商的資質評價，考評的范圍也開始變得綜合且科學。在戰略層面上，大客戶也在避免采購權利的部門化、私人化，否則會降低自身的產業鏈整體價值。由此一來，缺少實力的企業僅憑關系已經難以成功。
這些都不是最致命的，對于一個企業來說，當它把工作重心轉移到“關系 營銷 ”上來的時候，就已經是走上了一條不歸路，當企業高層將過多的精力從企業的長期發展轉移到期限不明的關系培養上來時，企業的未來也變得飄搖不定。
從事了這么多年的大客戶 營銷 之后，我深深地體會到大客戶 營銷 理論和時間的變遷：從人際關系和灰色 營銷 ，到企業間多部門深度溝通和業務共贏，再到現在的戰略伙伴關系的建立，大客戶開始逐漸意識到供應商的戰略地位，而不再是動不動就拿買方的權利作為討價還價的“兇器”。灰色 營銷 和關系 營銷 的溫床，正在從根本上被搗毀了。
雖然有些招投標還在走過場，陪太子讀書的現象也屢有發生。但規范化的上市公司、管理到位的大型私企，都在組織化地對待供應商了。在 營銷 咨詢的實戰服務過程中，我也感切實地體驗到各種變化和進步：過去，銷售是企業關注的焦點，而今，供應和物流，也都成了公司戰略的重頭戲。我們為此感到振奮，只有擺脫灰色 營銷 和關系 營銷 的詛咒，才能理順一個企業的上下游價值鏈。灰色 營銷 和關系 營銷 不僅僅是采購人員或其他權利者腐敗的自留地，更是一顆老鼠屎帶壞一鍋粥的因小失大之舉。
在服務有關企業的時候，本人向來都正視“能人 營銷 ”和“關系 營銷 ”，但從不鼓勵和誤導客戶，因為我知道，無論是“能人”還是“關系”，都受制于不可控的“人為因素”，也稱之為“人為罌粟”。因為企業也許能夠從中得到一時之快，但沉迷于此將會傷害企業的整個機體，影響企業的長遠發展。
若想二次創業成功的企業應當建立體系化 營銷 ，提高目標可實現度，降低資源的虛熱化浪費，用 營銷 戰略和規劃，統合大客戶 營銷 這樣的銷售戰術體系及其執行，從而形成企業戰略特色和持久競爭力，不再受到“人為罌粟”的操縱和困擾。
然而，大客戶 營銷 豈是那么容易成功的，一心想著內道超車的企業，往往傾向于速戰速決的“能人 營銷 ”與“關系 營銷 ”，小嘗甜頭便一發不可收拾，卻難料，一時之快終將帶來巨大的災難。由能人和關系主導的大客戶 營銷 戰略，看上去鮮花似錦，沒成想卻是毒害組織機體的人為罌粟。
1.“能人”太可怕，因小利、失大局
不可否認的是，在大客戶 營銷 的初期，能人是至關重要的。當公司整體品牌影響還比較弱，且公司內部管理水平還有很多不如人意的地方時，想要在大客戶 營銷 方面取得突破，人的因素非常關鍵。在服務企業大客戶 營銷 咨詢項目時，我發現，企業高層和銷售獵手往往成為公司啟動大客戶 營銷 的關鍵先生，他們往往能夠在企業成長初期和關鍵時刻展露鋒芒，贏得企業夢寐以求的大客戶。
然而，這是否是萬全之策？這些“能人”又能在哪里呢？仔細研究一下便能發現，無論是企業高層還是銷售獵手，扮演的都是超級英雄的角色：一方面擁有出眾的素質，一方面能夠集企業優質資源于一身。“能人”的命中率自然高，但也承擔了更大的風險，一旦出現閃失，大客戶 營銷 工作將陷入全面癱瘓，整個企業也將為之拖累。
再者，“能人”突出的個性也讓人擔心。對外，這種個性既可能為大客戶所青睞，又可能為大客戶所排斥，結果，企業獲得的大客戶幾乎都是同一種類型，企業的發展也被迫駛入單行道，失去了再選則、再調整的機會。對內，當個性與制度相違背時，企業往往因“小”失“大”，原本規范化的管理將會被攪亂。
可見，所謂的“能人”是能在壟斷企業資源、綁架企業利益，試問有哪個企業可以長久地承受這種“能力”的釋放呢？
而且，大客戶需要的是更高的服務規格、更細致的服務規范、更快速的反應能力以及不斷的創新研發，這些都不是一個人能夠完成的，“能人”固然可以贏得大客戶，但是大量的后續維持工作又該怎樣進行呢？我想，再厲害的“能人”在面對老客戶的服務要求和新客戶的開發任務時也會分身乏術把。
所以，謀求發展的企業亟需放棄“能人 營銷 ”模式，將工作重心轉移到建立大客戶 營銷 團隊的建設上來。通過有效整合公司資源，形成一個縱深的作業平臺，這個平臺應包括項目經理、技術人員、售后人員、銷售后勤等。這樣，就可以保證從接觸客戶的那一刻起，公司始終有一個小組在研究、爭取和服務目標大客戶，工作的開展也將更加穩健。
我認為，大客戶 營銷 團隊有幾種形成和運作方式，可以根據企業規模和大客戶特征而定：
1、固定的大客戶組織：負責公司所有的大客戶開發、服務和維護；
2、臨時組成的大客戶小組：負責特定大客戶公關，合作不成功則自動解散；合作成功時，再根據實際需要，抽調新的人手加入，形成固定大客戶專項小組
3、前臺+后臺的大客戶團隊：前臺人員是打單高手，負責大客戶開發、拿單；而后臺人員則是服務骨干，負責交貨、提供服務以及合作關系深度開發等。
當初的能人經驗也不是沒有任何有無之地了，我認為，這些經驗可以轉變為業務人員的自身修養。但若想拓展大客戶銷售，當務之急則是構建大客戶 營銷 組織，即把一群普通的人捏合在一起，形成超越“能人”的團隊戰斗力，唯有如此，大客戶 營銷 才能真正落實到組織運作層面，成為公司銷售和 營銷 的核心競爭力。
2.企業銷售命運，切莫粘死在“關系網”上
最近，重新翻閱了一下幾年前的大客戶 營銷 的書籍和論述，發現字里行間充斥著兩個詞：關系、灰色。甚至有人提出，在大客戶 營銷 中，正規的 營銷 理論會在中國水土不服，不會搞關系、耍灰色的 營銷 人員無法取得大客戶 營銷 的成功。
的確，有不少企業在灰色小道上享受過一段美好歷程：不用費心費力提升企業品牌和產品質量，不用費時費勁謀劃銷售戰略。雖然在關系培養中消耗了不少人力物力，但企業還是覺得自己討了巧。
然而，正是因為大家都發現了這條所謂的捷徑，爭相涌入的人越來越多，這種“競爭”已經把一些企業壓的喘不過氣來了，關系培育費見漲，成功的幾率卻大大下降。
另外，經濟大環境正在慢慢轉變，大型招標活動越來越公開、公正。大客戶的高層管理者，也逐漸開始重視供應商的資質評價，考評的范圍也開始變得綜合且科學。在戰略層面上，大客戶也在避免采購權利的部門化、私人化，否則會降低自身的產業鏈整體價值。由此一來，缺少實力的企業僅憑關系已經難以成功。
這些都不是最致命的，對于一個企業來說，當它把工作重心轉移到“關系 營銷 ”上來的時候，就已經是走上了一條不歸路，當企業高層將過多的精力從企業的長期發展轉移到期限不明的關系培養上來時，企業的未來也變得飄搖不定。
從事了這么多年的大客戶 營銷 之后，我深深地體會到大客戶 營銷 理論和時間的變遷：從人際關系和灰色 營銷 ，到企業間多部門深度溝通和業務共贏，再到現在的戰略伙伴關系的建立，大客戶開始逐漸意識到供應商的戰略地位，而不再是動不動就拿買方的權利作為討價還價的“兇器”。灰色 營銷 和關系 營銷 的溫床，正在從根本上被搗毀了。
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本文來源： 大客戶營銷：莫貪“人為罌粟”
