兩個極端現象
某著名汽車品牌召開經銷商大會時，因經銷商庫存積壓嚴重，廠家缺少強有力的政策支持，導致部分情緒激動的經銷商現場責罵廠家營銷老總，并威脅退網，以一種悲壯的形式為自己維權。
雷士照明的經銷商，在施耐德介入雷士逼走原創始人、CEO雷長江后，集體向資本方發難，也有部分情緒激動的經銷商走到雷士照明董事、施耐德中國區總裁朱海面前痛罵資本方的不仁，以罕見的團結、強硬，為吳長江回歸雷士發聲。
耐人深思的原因
雷士經銷商的理由簡單的很：“有哪個企業老總像吳總那樣為我們的經銷商攬工程跑前跑后，帶領我們一起做大做強？”沒有吳長江，我們很難從2008年金融危機中走出來，我們很多人都是信任吳長江和雷士買了雷士的股票“。吳長江多年苦心主導的雷士照明與經銷商形成密切的利益共享模式和風險共擔模式在他最危急的時刻，終于發揮了威力：全部經銷商以退網的決絕力度來共擔吳長江面臨的被逼宮出局的風險。
上述汽車品牌廠家的做法恰恰相反，廠家只管自己的業績好看，只管年初領導吹的牛皮不能漲破，就死命壓經銷商，哪管你庫存山高海深。市場好的時候經銷商還能忍氣吞聲，一旦連生存都成了問題，還有哪個經銷商會顧著臉面死撐？
汽車廠家的傲慢和唯利是圖導致的 廠商關系 扭曲
現在各汽車廠家都在推行區域化管理，紛紛設置的大區，要加快市場反應，實施個性化精準營銷。這無疑是對的，但依然是治標不治本。本立而道生，何謂道？仁義而已。缺少服務意識、共患難意識，形式上怎么變都沒戲。
2009年7月，某本獲得2009年JDPower售后第一名。全國的經銷商那叫一個樂啊，表現得到肯定了啊。沒想到8月初，某本公布今年第二季度對特約店滿意度考核分數時，300多家特約店的電話調查分數處理為零。這意味著每家店損失幾十萬元的廠家支援。某本的理由是特約店客戶資料有作假嫌疑，為維護正義，打擊假冒，一刀切下去。某本無疑省下了近億元的付出，卻也深深的傷害了為之汽車市場前線火拼的各特約店。廠家年初定下提車量二點的滿意度激勵，在八月廠家新出游戲規則后，特約店應得到得獎勵變得煙消云散。許多特約店在實實在在為顧客滿意度付出高昂成本后，得不到應有的回報，陷入困惑。欲加之罪，何患無詞，特約店只有啞巴吃黃連。
類似的案例比比皆是。所謂的唇齒相依，所謂的同甘共苦，只不過是盛世繁榮時粉飾太平的官方語言，別太當真了，當真就真被雷劈了。但同樣，你也別指望經銷商會同廠家同心同德，不光同富貴，還能共患難，一定是大難臨頭各自飛。
雷士的啟發
廠商關系 日常管理上，利益為本，感情為魂。沒有利益，沒人愿意與你同甘，沒有感情，也沒人愿意與你共苦。有個做汽車區域管理的朋友在談及他對自己工作的理解時，說最重要的就是想方設法幫經銷商賺錢，結果他所負責的區域年年被評為第一。一個老領導跟我談及內部管理時說：人沒有被嚇怕的，但有被尊重怕的。這句話用于 廠商關系 建設上也非常中肯。只有實現真正的風險共擔，才能最終實現利益共享，具體做法就是想方設法幫經銷商賺錢，吳長江的做法就是跑前跑后為經銷商攬工程。
某著名汽車品牌召開經銷商大會時，因經銷商庫存積壓嚴重，廠家缺少強有力的政策支持，導致部分情緒激動的經銷商現場責罵廠家營銷老總，并威脅退網，以一種悲壯的形式為自己維權。
雷士照明的經銷商，在施耐德介入雷士逼走原創始人、CEO雷長江后，集體向資本方發難，也有部分情緒激動的經銷商走到雷士照明董事、施耐德中國區總裁朱海面前痛罵資本方的不仁，以罕見的團結、強硬，為吳長江回歸雷士發聲。
耐人深思的原因
雷士經銷商的理由簡單的很：“有哪個企業老總像吳總那樣為我們的經銷商攬工程跑前跑后，帶領我們一起做大做強？”沒有吳長江，我們很難從2008年金融危機中走出來，我們很多人都是信任吳長江和雷士買了雷士的股票“。吳長江多年苦心主導的雷士照明與經銷商形成密切的利益共享模式和風險共擔模式在他最危急的時刻，終于發揮了威力：全部經銷商以退網的決絕力度來共擔吳長江面臨的被逼宮出局的風險。
上述汽車品牌廠家的做法恰恰相反，廠家只管自己的業績好看，只管年初領導吹的牛皮不能漲破，就死命壓經銷商，哪管你庫存山高海深。市場好的時候經銷商還能忍氣吞聲，一旦連生存都成了問題，還有哪個經銷商會顧著臉面死撐？
汽車廠家的傲慢和唯利是圖導致的 廠商關系 扭曲
現在各汽車廠家都在推行區域化管理，紛紛設置的大區，要加快市場反應，實施個性化精準營銷。這無疑是對的，但依然是治標不治本。本立而道生，何謂道？仁義而已。缺少服務意識、共患難意識，形式上怎么變都沒戲。
2009年7月，某本獲得2009年JDPower售后第一名。全國的經銷商那叫一個樂啊，表現得到肯定了啊。沒想到8月初，某本公布今年第二季度對特約店滿意度考核分數時，300多家特約店的電話調查分數處理為零。這意味著每家店損失幾十萬元的廠家支援。某本的理由是特約店客戶資料有作假嫌疑，為維護正義，打擊假冒，一刀切下去。某本無疑省下了近億元的付出，卻也深深的傷害了為之汽車市場前線火拼的各特約店。廠家年初定下提車量二點的滿意度激勵，在八月廠家新出游戲規則后，特約店應得到得獎勵變得煙消云散。許多特約店在實實在在為顧客滿意度付出高昂成本后，得不到應有的回報，陷入困惑。欲加之罪，何患無詞，特約店只有啞巴吃黃連。
類似的案例比比皆是。所謂的唇齒相依，所謂的同甘共苦，只不過是盛世繁榮時粉飾太平的官方語言，別太當真了，當真就真被雷劈了。但同樣，你也別指望經銷商會同廠家同心同德，不光同富貴，還能共患難，一定是大難臨頭各自飛。
雷士的啟發
廠商關系 日常管理上，利益為本，感情為魂。沒有利益，沒人愿意與你同甘，沒有感情，也沒人愿意與你共苦。有個做汽車區域管理的朋友在談及他對自己工作的理解時，說最重要的就是想方設法幫經銷商賺錢，結果他所負責的區域年年被評為第一。一個老領導跟我談及內部管理時說：人沒有被嚇怕的，但有被尊重怕的。這句話用于 廠商關系 建設上也非常中肯。只有實現真正的風險共擔，才能最終實現利益共享，具體做法就是想方設法幫經銷商賺錢，吳長江的做法就是跑前跑后為經銷商攬工程。
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本文來源： 如何建立牢不可破的廠商關系
