在談到現代連鎖超市企業時，不能不說物流配送。在很多的書籍與雜志上，都有關于物流配送技術的文章，有的說物流配送是超市的核心技術之一，有的說是超市的利潤來源。在這篇文章中將不對社會上的種種說法進行討論。只想從信息化管理、企業資源重組的角度來分析一下配送體系。
首先，還是想再次說明一下本文的分析角度。在一般的物流管理資料中，他們所談的都是已建成的物流配送公司的專業管理。他們多適合于第三方物流公司的情況。這類公司的投資大，各種環境設施都比較成套齊全。但是，在物流配送還沒有現在這樣發達之前，那些發展中的連鎖企業是怎樣一步步建立起自己的配送體系的呢？現在還很少有文章從這個角度來討論配送體系的建立。而在我國，還存在著很多資金與規模都還不很大的中型連鎖超市企業，對于這樣的企業，我想本文中的一些觀念也許會對其有一定的作用。
對于配送的形式，從理論上講他不存在太多的形式。他只是通過對物流的規模化經營，從而獲得一定的經營利潤。所以，首先請不要用理論書中的觀點，來與這里所說的配送體系做過多的比較。
對于配送體系，可以分為以下幾種基本類型：
1．大區域配送型：這種配送類型就如第三方物流，他所涉及的是倉庫管理、車輛管理、運輸成本管理、規范化配送服務等等內容。但他不涉及商品整合與商品采購的內容。
2．小區域配送型：其管理與大區域配送相似，但他與大區域配送相比，一般還會多一個商品分檢工作。同時它一般還會有一定數量的批發。
3．集中采購+小區域配送型：這種配送體系是現在中國超市配送體系的主要形式。現在國內，很多大型超市的配送體系都是用的這種形式。它的特點是企業的連鎖店比較集中。
4．集中采購+大區域配送型：這種形式主要是那種地域分散，獨立大門店經營的連鎖企業所使用的配送形式。
5．集中采購+第三方面物流：這種方式在操作上很難，一般這種方式都會變成：集中采購+第三方面物流+小區域配送的形式。
6．集中采購型：這種類型，他主要是就采購管理上，進行一定的規范與統一管理。杜絕了一些采購中的漏洞。但這種方式并不常用。
對于一個連鎖企業其組建配送體系，一般是為了以下的原因：
1．利用規模采購，降低成本，得到更好的利潤空間。
2．利用規模采購，保持企業的差異化經營優勢與特點。
3．利用采配體系，降低經營管理成本。
通過對以上配送形式的分析，對于類似第三方物流的配送管理，現在有很多文章談論，也很成熟。對于集中采購+小區域配送的形式，也是比較成熟的東西。現在的連鎖企業一般都是選用的采購+配送的體系。就我國的現狀來說（交通相對落后，經濟發展不平衡，城鄉差距大的特點），下面主要以集中采購+大區域配送型，來分析一下采配體系的形成。
1．關于采配統一與采配分離的問題：對于一個企業組建配送體系來說，在初期最好使用采配統一的形成。對于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定規模的。而對于企業的采配體系，其配送的業務主要來源于其自身，他配送量的形成還要一個過程。同時在建立配送體系之初，配送的成本控制與采配商品的選擇是密切相關的。如果將這兩部分分開，將不利于很多問題的解決。
2．建立采配體系的基礎：以企業本身為主要服務對象的采配體系建立，它是要一定的銷售量來支持的，按10%的統一配送量來算，如果一個企業要想進行大區域配送，其每月銷售總額要在3千萬以上。沒有這個基礎，做采配是有一定難度的。
3．多方面選擇配送商品：這是配送體系形成的關鍵技術，下面就從多方面對這個問題進行一些分析：
a)根據不同類商品的銷售特性，采用不同的管理策略。如食品類商品，其可挖掘的利潤空間小，但其銷售規律性強，數量相對穩定。而非食品類商品，剛好相反，它可挖掘的利潤空間大，但商品變化快，銷售的規律性要差些。因而，在配送商品選擇時，對食品與非食品要采用不同的策略。
對于食品類的商品，由于其銷售特點，在實現采配體系管理時，主要利用單品、品類、品牌等分析手段進行商品選擇。而對非食品來說，主要是利用品類、銷售趨勢與價格帶的分析來進行商品選擇的。
b)根據經營的目的不同，從多方面分析選擇商品。在上面曾說過企業建立配送體系的目的。為實現企業的第一個目的，可以從三個方面來分析商品：
i.通過增大經銷商銷售量，獲取利潤。對這類商品的操作，要以某個供應商所經營的商品為主線，分析銷售情況，選出量大有利潤的商品進行配送。
ii.通過同類經銷商的競爭，獲取利潤。對于同類經銷商其經營商品有類似性。為了實現這種經營策略，須按類別對商品銷售情況進行分析。
iii.通過增大某廠家的銷售，獲取利潤。為實現這種管理策略，就要按廠家，按品牌進行銷售分析。對于廠家的利潤，有兩個方面，一是商品的報價，二是利用廠家的物流渠道。
要實現企業經營的第二個目的，就要從企業本身的經營策略入手，選出比計劃數量多15%~25%的商品進行銷售分析。然后就這些商品進行業務的操作。一般這類商品其銷售是比較大，其經銷商也是很大的。這樣，對于每個新的連鎖店，它都能將這種差異化優勢與特點進行復制。
對于第三個目的的實現，主要是利用采配體系，對連鎖店進行商品結構的調整與優化，做到部分標準化，達到降低經營管理成本的目的。
在這里，再說一種觀念，有人說標準化影響企業經營的靈活性；不利于企業的經營競爭，而且還常會因標準化影響銷售，使用企業得不償失。實際這種觀念是不對的。這可以從兩個方面來看，一是對于企業品牌策略的實現來說，規范的管理會產生很大的優勢。二是如果規范管理到位，對門店的情況進行定期管理調整的話，將會在銷售本身上，產生比那種所謂的靈活管理更好的效果。因 顧客 對一個企業的認同感，不是一個短期的問題，只要企業在經營，這種認同感就會每天都改變。
4．嚴格控制配送成本：這是采配體系形成的另一個關鍵的技術。對于配送成本的控制，對于小區域采配來說，由于其配送距離近，其成本相對控制容易實現。而對于集中采購+大區域配送形式，在這個方面就更難控制與維持。對于成本控制來說，根據各類配送商品的特點，其控制的策略會有所不同，它的種類有以下幾種：
a)對于食品類規律性強的商品，它可以分析到單品，那么它的成本控制要逐步核算到單品。
b)對非食品類商品，可將配送成本單獨核算，然后對其總利潤進行核算。
c)在保持企業的差異化經營優勢與特點的商品中。對于那些體現商場商品多樣化的商品來說，成本至少是不能比不配送的成本高；對于那些體現商場價格策略的商品，必須將低價策略的那部分成本考慮在內。
d)對于那些要以規模換利潤的商品，一定要考慮其純利潤增長。
e)對于那些不能給企業帶來好處的商品，要盡量杜絕其進入配送體系。當然，在這點上還有一個短期與長期的問題。對于這個問題，在采配管理中是必須推行計劃與計劃目標管理的。并必須定期進行嚴格的計劃目標審核，保證對計劃實現全過程的控制與管理。
5．根據實際情況組織業務流程：組織業務流程一定要結合企業的實際情況，同時，在組建流程時，要注意流程的完備性。例如：在選擇企業特性商品時，要進行核價，核價后再進行經銷商的洽談，但如果僅做到這一點，這個流程是不完備的，還必須加上定期核價管理，對于定期核價，一般一月一次。再者對于核價結果必須有一定的處理方式。這樣這個流程才能算是基本完整。
6．充分使用數據報表：對于基本數據報表的分析與使用，請看本人寫的《企業流程重組之數據分析》的系列文章，但對于這樣的一個全方位的綜合管理，對數據報表的需求遠遠超過了基本報表的范圍，根據管理的需要還要設計很多報表，一般對于通用的ERP管理軟件，這些報表是沒有的。
在這里只舉一個簡單的例子。如：上面我們說了根據供經銷商來選擇商品，在采配體系建立過程中，企業的情況常是同一個商品有幾個經銷商，一般在軟件的數據報表中只提供了，對某個經銷商的商品銷售報表，以及某類商品的銷售報表，而沒有以經銷商的商品為分類，來查企業關于此經銷商商品分類的總的銷售報表。
7．不斷調整企業商品結構，不斷完善企業采配體系：對于企業商品結構與采配體系來說，它們是互相促進與提高的。在采配形成的過程中，采配體系需要企業進行商品結構調整，同時隨著商品結構的調整，將會有越來越多的商品呈現出規模銷售的優勢，這樣對采配體系的形成又提供了更好的條件。
對于采配體系的建立，企業應根據企業的情況仔細的分析，小心的上馬。
首先，還是想再次說明一下本文的分析角度。在一般的物流管理資料中，他們所談的都是已建成的物流配送公司的專業管理。他們多適合于第三方物流公司的情況。這類公司的投資大，各種環境設施都比較成套齊全。但是，在物流配送還沒有現在這樣發達之前，那些發展中的連鎖企業是怎樣一步步建立起自己的配送體系的呢？現在還很少有文章從這個角度來討論配送體系的建立。而在我國，還存在著很多資金與規模都還不很大的中型連鎖超市企業，對于這樣的企業，我想本文中的一些觀念也許會對其有一定的作用。
對于配送的形式，從理論上講他不存在太多的形式。他只是通過對物流的規模化經營，從而獲得一定的經營利潤。所以，首先請不要用理論書中的觀點，來與這里所說的配送體系做過多的比較。
對于配送體系，可以分為以下幾種基本類型：
1．大區域配送型：這種配送類型就如第三方物流，他所涉及的是倉庫管理、車輛管理、運輸成本管理、規范化配送服務等等內容。但他不涉及商品整合與商品采購的內容。
2．小區域配送型：其管理與大區域配送相似，但他與大區域配送相比，一般還會多一個商品分檢工作。同時它一般還會有一定數量的批發。
3．集中采購+小區域配送型：這種配送體系是現在中國超市配送體系的主要形式。現在國內，很多大型超市的配送體系都是用的這種形式。它的特點是企業的連鎖店比較集中。
4．集中采購+大區域配送型：這種形式主要是那種地域分散，獨立大門店經營的連鎖企業所使用的配送形式。
5．集中采購+第三方面物流：這種方式在操作上很難，一般這種方式都會變成：集中采購+第三方面物流+小區域配送的形式。
6．集中采購型：這種類型，他主要是就采購管理上，進行一定的規范與統一管理。杜絕了一些采購中的漏洞。但這種方式并不常用。
對于一個連鎖企業其組建配送體系，一般是為了以下的原因：
1．利用規模采購，降低成本，得到更好的利潤空間。
2．利用規模采購，保持企業的差異化經營優勢與特點。
3．利用采配體系，降低經營管理成本。
通過對以上配送形式的分析，對于類似第三方物流的配送管理，現在有很多文章談論，也很成熟。對于集中采購+小區域配送的形式，也是比較成熟的東西。現在的連鎖企業一般都是選用的采購+配送的體系。就我國的現狀來說（交通相對落后，經濟發展不平衡，城鄉差距大的特點），下面主要以集中采購+大區域配送型，來分析一下采配體系的形成。
1．關于采配統一與采配分離的問題：對于一個企業組建配送體系來說，在初期最好使用采配統一的形成。對于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定規模的。而對于企業的采配體系，其配送的業務主要來源于其自身，他配送量的形成還要一個過程。同時在建立配送體系之初，配送的成本控制與采配商品的選擇是密切相關的。如果將這兩部分分開，將不利于很多問題的解決。
2．建立采配體系的基礎：以企業本身為主要服務對象的采配體系建立，它是要一定的銷售量來支持的，按10%的統一配送量來算，如果一個企業要想進行大區域配送，其每月銷售總額要在3千萬以上。沒有這個基礎，做采配是有一定難度的。
3．多方面選擇配送商品：這是配送體系形成的關鍵技術，下面就從多方面對這個問題進行一些分析：
a)根據不同類商品的銷售特性，采用不同的管理策略。如食品類商品，其可挖掘的利潤空間小，但其銷售規律性強，數量相對穩定。而非食品類商品，剛好相反，它可挖掘的利潤空間大，但商品變化快，銷售的規律性要差些。因而，在配送商品選擇時，對食品與非食品要采用不同的策略。
對于食品類的商品，由于其銷售特點，在實現采配體系管理時，主要利用單品、品類、品牌等分析手段進行商品選擇。而對非食品來說，主要是利用品類、銷售趨勢與價格帶的分析來進行商品選擇的。
b)根據經營的目的不同，從多方面分析選擇商品。在上面曾說過企業建立配送體系的目的。為實現企業的第一個目的，可以從三個方面來分析商品：
i.通過增大經銷商銷售量，獲取利潤。對這類商品的操作，要以某個供應商所經營的商品為主線，分析銷售情況，選出量大有利潤的商品進行配送。
ii.通過同類經銷商的競爭，獲取利潤。對于同類經銷商其經營商品有類似性。為了實現這種經營策略，須按類別對商品銷售情況進行分析。
iii.通過增大某廠家的銷售，獲取利潤。為實現這種管理策略，就要按廠家，按品牌進行銷售分析。對于廠家的利潤，有兩個方面，一是商品的報價，二是利用廠家的物流渠道。
要實現企業經營的第二個目的，就要從企業本身的經營策略入手，選出比計劃數量多15%~25%的商品進行銷售分析。然后就這些商品進行業務的操作。一般這類商品其銷售是比較大，其經銷商也是很大的。這樣，對于每個新的連鎖店，它都能將這種差異化優勢與特點進行復制。
對于第三個目的的實現，主要是利用采配體系，對連鎖店進行商品結構的調整與優化，做到部分標準化，達到降低經營管理成本的目的。
在這里，再說一種觀念，有人說標準化影響企業經營的靈活性；不利于企業的經營競爭，而且還常會因標準化影響銷售，使用企業得不償失。實際這種觀念是不對的。這可以從兩個方面來看，一是對于企業品牌策略的實現來說，規范的管理會產生很大的優勢。二是如果規范管理到位，對門店的情況進行定期管理調整的話，將會在銷售本身上，產生比那種所謂的靈活管理更好的效果。因 顧客 對一個企業的認同感，不是一個短期的問題，只要企業在經營，這種認同感就會每天都改變。
4．嚴格控制配送成本：這是采配體系形成的另一個關鍵的技術。對于配送成本的控制，對于小區域采配來說，由于其配送距離近，其成本相對控制容易實現。而對于集中采購+大區域配送形式，在這個方面就更難控制與維持。對于成本控制來說，根據各類配送商品的特點，其控制的策略會有所不同，它的種類有以下幾種：
a)對于食品類規律性強的商品，它可以分析到單品，那么它的成本控制要逐步核算到單品。
b)對非食品類商品，可將配送成本單獨核算，然后對其總利潤進行核算。
c)在保持企業的差異化經營優勢與特點的商品中。對于那些體現商場商品多樣化的商品來說，成本至少是不能比不配送的成本高；對于那些體現商場價格策略的商品，必須將低價策略的那部分成本考慮在內。
d)對于那些要以規模換利潤的商品，一定要考慮其純利潤增長。
e)對于那些不能給企業帶來好處的商品，要盡量杜絕其進入配送體系。當然，在這點上還有一個短期與長期的問題。對于這個問題，在采配管理中是必須推行計劃與計劃目標管理的。并必須定期進行嚴格的計劃目標審核，保證對計劃實現全過程的控制與管理。
5．根據實際情況組織業務流程：組織業務流程一定要結合企業的實際情況，同時，在組建流程時，要注意流程的完備性。例如：在選擇企業特性商品時，要進行核價，核價后再進行經銷商的洽談，但如果僅做到這一點，這個流程是不完備的，還必須加上定期核價管理，對于定期核價，一般一月一次。再者對于核價結果必須有一定的處理方式。這樣這個流程才能算是基本完整。
6．充分使用數據報表：對于基本數據報表的分析與使用，請看本人寫的《企業流程重組之數據分析》的系列文章，但對于這樣的一個全方位的綜合管理，對數據報表的需求遠遠超過了基本報表的范圍，根據管理的需要還要設計很多報表，一般對于通用的ERP管理軟件，這些報表是沒有的。
在這里只舉一個簡單的例子。如：上面我們說了根據供經銷商來選擇商品，在采配體系建立過程中，企業的情況常是同一個商品有幾個經銷商，一般在軟件的數據報表中只提供了，對某個經銷商的商品銷售報表，以及某類商品的銷售報表，而沒有以經銷商的商品為分類，來查企業關于此經銷商商品分類的總的銷售報表。
7．不斷調整企業商品結構，不斷完善企業采配體系：對于企業商品結構與采配體系來說，它們是互相促進與提高的。在采配形成的過程中，采配體系需要企業進行商品結構調整，同時隨著商品結構的調整，將會有越來越多的商品呈現出規模銷售的優勢，這樣對采配體系的形成又提供了更好的條件。
對于采配體系的建立，企業應根據企業的情況仔細的分析，小心的上馬。
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本文來源： 企業流程重組之超市配送體系的分類與形成
