凱里東方店 生鮮 處這一年時間來的銷售狀況頗為吸引大家的眼球：各項銷售預算指標從無法完成到月月超標，銷售、毛利從每月的公司排名第五、六位到每月的第一、二位，毛利率遠超 生鮮 平均水平，維持在17%—18%之間。東方店 生鮮 處為什么會發生這么快速的變化，并能在一年中長期保持這種良性上升趨勢呢？
談事必然離不開說人。譚繼美，在佳惠從事 生鮮 工作三年，2004年9月接任凱里東方店 生鮮 處處長。他外表冷厲、寡言，看似簡單的一個年輕人，談起 生鮮 經營管理卻無不處處透出一分精明與干練。在此，將他經營管理中的觀念、模式或統稱為經驗介紹給大家，讀后能否反思：我是怎么做的呢？以期達到取長補短之效。
一、最大化發揮績效考核激勵功能
東方店 生鮮 處員工分工十分明確，責任清晰，在此基礎上，再績效考核到人，獎罰分明。現在，東方店 生鮮 處每個員工都能明確了解自己當月做多少銷售能拿到基本獎，超額完成又能提多少，心中有了自己的銷售目標，就能圍繞此目標來開展每天的工作，想方設法超額完成任務。10月份，東方店 生鮮 處主管獎金高的達800多元，低的則只100多元，獎金上不封項，大家做事都有了拼頭。
其他門店 生鮮 處的考核方式與東方店大同小異，但為什么就不能達到東方店的效果呢？許多門店在開總結會議時，完不成任務的區域往往會有一個共同的籍口：預算任務過高。說任務就是掛在樹上的桃子，但總要跳起來就能摘到才行，跳起來都摘不到的話，那桃子再甜大家也不會去跳。預算真是如此不切實際嗎？那東方店的桃子也是按一樣的方式掛在高空，而且被譚繼美掛得更高了（東方店 生鮮 處獎金雖是按總部所下任務核算發放，但在分預算任務時，總是高于總部所下達的預算數據。），為什么他們就大都能摘得到呢？所以譚繼美并不只是簡單地充當了掛桃子的角色，他最主要地是當好了指揮與指導的角色，他每月預先指導主管、員工怎樣去跳，才能跳得最高，并且按他的指導去做，就能摘到桃子，這才是他真正的高明所在，所以他的績效考核才會最大化地發揮了效用。
二、提前指導柜組，抓準當季重點商品
在每月月初，就對各柜組當月工作重點進行布置，主要是落實各柜當季重點商品引進，并進行重點陳列、重點推廣、引導消費。如10月份水果柜抓住冬棗、柚子、蘋果這些重點商品的銷售，其中冬棗一個單品就實現銷售12.2萬元，這相當于公司一個小門店整個水果柜的銷售額，而一些門店10月份甚至還沒引進冬棗這個單品。可以說，在TOP排行表上，東方店 生鮮 區每月都會有這種銷量驚人的亮點商品出現。而進入11月份，譚繼美又早早提示柜長們將腌臘制品、炒貨、蜜餞、火鍋、凍品等列入重點商品，蔬菜則以返季蔬菜為銷售重點。抓住了每月重點商品，就抓住了銷售的龍頭，主管們工作的開展也能夠有的放矢的進行。
東方店水果柜銷售尤其引人注目，在這一塊他是否有什么獨到的訣竅呢？那就是季節性水果上市不同時間段采取的銷售策略不同。他特別強調，在初上市階段，超市一定要及時引進，而且在這一階段一定要做足毛利；進入旺季后，市場上到處都有銷售了，此時這種水果在超市就只能作低價形象商品，用來沖銷量。東方店的冬棗、芒果、水晶富士蘋果等就是如此操作取得成功的，既贏得了巨額銷量，又贏得了可觀的利潤。而某些門店最大的問題就出在引進時間的掌握上，季節性水果銷售往往是市場上賣濫了，門店才引進上柜，這種后知后覺的跟風銷售怎么可能贏得優勢。
在做特價促銷時，東方店 生鮮 區特別注重高毛利商品的關聯性陳列，絕不為特價而特價，無謂地犧牲毛利。
三、優化商品組合，加強單品管理
東方店 生鮮 單品總數要比公司同類店少三分一。以比其他店少得多的單品數創造公司排名第一銷量，這是否提醒大家思考：我們通常的商品組合合理嗎？我們精選了單品嗎？
生鮮 如單品數過多，就會造成管理難度大，周轉慢，維護困難，損耗大，另外也增加了顧客選購的難度。而譚繼美就是以精選單品，來優化商品組合，從而使單品管理變得輕松、可行。在每個月的經營管理中，他就是通過抓一個個重點單品的銷售、毛利，從而達到綱舉目張的境界，使銷售、毛利得到實實在在的提升。另處，作為一個處長，如果商品管理不落實到單品，那么他的工作永遠也不可能抓得細，管得實。
四、商品品質是進貨需考慮的第一要素
譚繼美說過一句很平實卻讓我十分認同的話：顧客往往喜歡選擇價低而品次的商品，但使用時，卻又往往只評價品質，而忘了價格，并因而否定了這家超市。所以他堅持不讓品次商品進入賣場，不給顧客否定佳惠的機會。如凱里市場上普遍銷售的都是注水牛肉，進價僅6元—8元/斤，而他要求供應商，為佳惠提供的必須是不注水牛肉，進價在8.5元—9元/斤,售價自然也遠高于市場上售價,因品質有保障,很多顧客就認定了獨此一家的不注水牛肉,所以每月銷售保持在4萬元—6萬元之間。又如現在正上市的冰糖柑，有進價0.4元/斤、0.6元/斤、0.8元/斤三個檔次貨品，譚繼美就堅決選擇0.8元/斤的高品質冰糖柑。東方店 生鮮 區就是以高品質贏得了顧客的信任，樹立了形象，也贏得了效益。與此相反，我們某些門店是否因“低價形象”正在走入一個誤區，而忘記了“低價形象”必須是在高品質基礎上的低價。
五、勤做市調，掌握市場行情
生鮮 商品價格行情變化多端，如不從進貨價格源頭開始控制，那么利潤的流失會是十分驚人的。如10月份因禽流感恐慌，雞、鴨進價大幅下降，肉雞進價就降至2.4元/斤，而如果不了解行情變化，那么進價就會高達4元—5元/斤。又如豬肉，瘦肉型與肥肉型豬價差在0.8元—1元之間,正常豬與傷豬、病豬價差在2元左右，如不了解情況，進貨驗收把關不嚴，就會被鉆空子，以次充好，造成損失。
此外，掌握市場行情也是每月重點商品選擇的依據，如10月份東方店冬棗這個單品，就是譚繼美從供應商處了解到今年口感十分好的冬棗收成好，進價降至4元—6元之間，而往年冬棗進價高達12元—15元間，所以冬棗一上市就從貴陽大批量采購，作重點推廣銷售。譚繼美就是勤跑市場，及時掌握市場行情變化，所以每月經營都能做到心中有數。
六、環環算賬，嚴控損耗
東方店 生鮮 毛利率基本上能控制在17%—18%之間，他們的損耗是如何控制的呢？
生鮮 損耗控制必須從每個單品的每個環節抓起。在進貨方面，精選單品，把好商品品質關、價格關，源頭的損耗控制好了，后面環節的控制就容易得多。而源頭的控制能力是建立在充分了解業務，掌握市場行情變化的基礎之上的。
另外，環環控制損耗光靠處長一個人是無法做到的，為使員工明明白白經營、自覺控制損耗，譚繼美就來個實實在在的：環環算賬。如熟食，他把原料采購、加工、銷售每個環節的賬都算死，跟采購員算、跟加工師傅算，如此多算幾次，以后工作人員自己也會算經濟賬了，這樣毛利自然就有了保障，損耗自然就得到控制，所以東方店熟食毛利率能保持在28%—30%之間，遠高于公司其它一些門店。
作為管理著門店一個區域的處長，必須自己是行家里手，才能抓工作抓到關鍵，管事情管到實處。譚繼美從事 生鮮 工作也僅三年多時間，他能做到略高一籌，我認為那是因為他在用心做事、用心想事、用心管事。
談事必然離不開說人。譚繼美，在佳惠從事 生鮮 工作三年，2004年9月接任凱里東方店 生鮮 處處長。他外表冷厲、寡言，看似簡單的一個年輕人，談起 生鮮 經營管理卻無不處處透出一分精明與干練。在此，將他經營管理中的觀念、模式或統稱為經驗介紹給大家，讀后能否反思：我是怎么做的呢？以期達到取長補短之效。
一、最大化發揮績效考核激勵功能
東方店 生鮮 處員工分工十分明確，責任清晰，在此基礎上，再績效考核到人，獎罰分明。現在，東方店 生鮮 處每個員工都能明確了解自己當月做多少銷售能拿到基本獎，超額完成又能提多少，心中有了自己的銷售目標，就能圍繞此目標來開展每天的工作，想方設法超額完成任務。10月份，東方店 生鮮 處主管獎金高的達800多元，低的則只100多元，獎金上不封項，大家做事都有了拼頭。
其他門店 生鮮 處的考核方式與東方店大同小異，但為什么就不能達到東方店的效果呢？許多門店在開總結會議時，完不成任務的區域往往會有一個共同的籍口：預算任務過高。說任務就是掛在樹上的桃子，但總要跳起來就能摘到才行，跳起來都摘不到的話，那桃子再甜大家也不會去跳。預算真是如此不切實際嗎？那東方店的桃子也是按一樣的方式掛在高空，而且被譚繼美掛得更高了（東方店 生鮮 處獎金雖是按總部所下任務核算發放，但在分預算任務時，總是高于總部所下達的預算數據。），為什么他們就大都能摘得到呢？所以譚繼美并不只是簡單地充當了掛桃子的角色，他最主要地是當好了指揮與指導的角色，他每月預先指導主管、員工怎樣去跳，才能跳得最高，并且按他的指導去做，就能摘到桃子，這才是他真正的高明所在，所以他的績效考核才會最大化地發揮了效用。
二、提前指導柜組，抓準當季重點商品
在每月月初，就對各柜組當月工作重點進行布置，主要是落實各柜當季重點商品引進，并進行重點陳列、重點推廣、引導消費。如10月份水果柜抓住冬棗、柚子、蘋果這些重點商品的銷售，其中冬棗一個單品就實現銷售12.2萬元，這相當于公司一個小門店整個水果柜的銷售額，而一些門店10月份甚至還沒引進冬棗這個單品。可以說，在TOP排行表上，東方店 生鮮 區每月都會有這種銷量驚人的亮點商品出現。而進入11月份，譚繼美又早早提示柜長們將腌臘制品、炒貨、蜜餞、火鍋、凍品等列入重點商品，蔬菜則以返季蔬菜為銷售重點。抓住了每月重點商品，就抓住了銷售的龍頭，主管們工作的開展也能夠有的放矢的進行。
東方店水果柜銷售尤其引人注目，在這一塊他是否有什么獨到的訣竅呢？那就是季節性水果上市不同時間段采取的銷售策略不同。他特別強調，在初上市階段，超市一定要及時引進，而且在這一階段一定要做足毛利；進入旺季后，市場上到處都有銷售了，此時這種水果在超市就只能作低價形象商品，用來沖銷量。東方店的冬棗、芒果、水晶富士蘋果等就是如此操作取得成功的，既贏得了巨額銷量，又贏得了可觀的利潤。而某些門店最大的問題就出在引進時間的掌握上，季節性水果銷售往往是市場上賣濫了，門店才引進上柜，這種后知后覺的跟風銷售怎么可能贏得優勢。
在做特價促銷時，東方店 生鮮 區特別注重高毛利商品的關聯性陳列，絕不為特價而特價，無謂地犧牲毛利。
三、優化商品組合，加強單品管理
東方店 生鮮 單品總數要比公司同類店少三分一。以比其他店少得多的單品數創造公司排名第一銷量，這是否提醒大家思考：我們通常的商品組合合理嗎？我們精選了單品嗎？
生鮮 如單品數過多，就會造成管理難度大，周轉慢，維護困難，損耗大，另外也增加了顧客選購的難度。而譚繼美就是以精選單品，來優化商品組合，從而使單品管理變得輕松、可行。在每個月的經營管理中，他就是通過抓一個個重點單品的銷售、毛利，從而達到綱舉目張的境界，使銷售、毛利得到實實在在的提升。另處，作為一個處長，如果商品管理不落實到單品，那么他的工作永遠也不可能抓得細，管得實。
四、商品品質是進貨需考慮的第一要素
譚繼美說過一句很平實卻讓我十分認同的話：顧客往往喜歡選擇價低而品次的商品，但使用時，卻又往往只評價品質，而忘了價格，并因而否定了這家超市。所以他堅持不讓品次商品進入賣場，不給顧客否定佳惠的機會。如凱里市場上普遍銷售的都是注水牛肉，進價僅6元—8元/斤，而他要求供應商，為佳惠提供的必須是不注水牛肉，進價在8.5元—9元/斤,售價自然也遠高于市場上售價,因品質有保障,很多顧客就認定了獨此一家的不注水牛肉,所以每月銷售保持在4萬元—6萬元之間。又如現在正上市的冰糖柑，有進價0.4元/斤、0.6元/斤、0.8元/斤三個檔次貨品，譚繼美就堅決選擇0.8元/斤的高品質冰糖柑。東方店 生鮮 區就是以高品質贏得了顧客的信任，樹立了形象，也贏得了效益。與此相反，我們某些門店是否因“低價形象”正在走入一個誤區，而忘記了“低價形象”必須是在高品質基礎上的低價。
五、勤做市調，掌握市場行情
生鮮 商品價格行情變化多端，如不從進貨價格源頭開始控制，那么利潤的流失會是十分驚人的。如10月份因禽流感恐慌，雞、鴨進價大幅下降，肉雞進價就降至2.4元/斤，而如果不了解行情變化，那么進價就會高達4元—5元/斤。又如豬肉，瘦肉型與肥肉型豬價差在0.8元—1元之間,正常豬與傷豬、病豬價差在2元左右，如不了解情況，進貨驗收把關不嚴，就會被鉆空子，以次充好，造成損失。
此外，掌握市場行情也是每月重點商品選擇的依據，如10月份東方店冬棗這個單品，就是譚繼美從供應商處了解到今年口感十分好的冬棗收成好，進價降至4元—6元之間，而往年冬棗進價高達12元—15元間，所以冬棗一上市就從貴陽大批量采購，作重點推廣銷售。譚繼美就是勤跑市場，及時掌握市場行情變化，所以每月經營都能做到心中有數。
六、環環算賬，嚴控損耗
東方店 生鮮 毛利率基本上能控制在17%—18%之間，他們的損耗是如何控制的呢？
生鮮 損耗控制必須從每個單品的每個環節抓起。在進貨方面，精選單品，把好商品品質關、價格關，源頭的損耗控制好了，后面環節的控制就容易得多。而源頭的控制能力是建立在充分了解業務，掌握市場行情變化的基礎之上的。
另外，環環控制損耗光靠處長一個人是無法做到的，為使員工明明白白經營、自覺控制損耗，譚繼美就來個實實在在的：環環算賬。如熟食，他把原料采購、加工、銷售每個環節的賬都算死，跟采購員算、跟加工師傅算，如此多算幾次，以后工作人員自己也會算經濟賬了，這樣毛利自然就有了保障，損耗自然就得到控制，所以東方店熟食毛利率能保持在28%—30%之間，遠高于公司其它一些門店。
作為管理著門店一個區域的處長，必須自己是行家里手，才能抓工作抓到關鍵，管事情管到實處。譚繼美從事 生鮮 工作也僅三年多時間，他能做到略高一籌，我認為那是因為他在用心做事、用心想事、用心管事。
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本文來源： 如何做一名合格的生鮮處長
