去年10月份前， 沃爾瑪 或已敲定洛陽店裁撤計劃，目前至少有5家超市欲競爭接場
12月4日， 沃爾瑪 宣布洛陽景華路店閉店，消息令當地消費者為之驚詫。但是，如將其放至 沃爾瑪 全國系統2013年閉店總量中看，“那真不叫事兒”。
對 沃爾瑪 而言，關閉全國9%的“非良性運轉門店”，事小；全球零售業老大深耕中國17年遭遇成長天花板，事大。概括此事件的發展脈絡，即是“圈地過快——門店總量與管控能力脫節——缺乏創新——市場生存環境巨變——‘割肉’調整”。
洛陽閉店倒計時，消費者聞風“掃蕩”
12月9日，在 沃爾瑪 洛陽景華路店，洛陽一媒體人“河洛林木”在此見證了“該店自2007年開業以來，人氣最火爆的時刻”。
人頭攢動，一層蔬菜區和糧食區的物品已被搶購一空。3箱白酒、4箱純牛奶、5袋大米……前來購物的市民，大多推著滿載物品的購物車。
“河洛林木”只是參與“搶購”的當地消費者之一。事實上，自4日上午9時， 沃爾瑪 貼出“12月19日停業、清倉甩貨”的公告，消息頃刻間傳遍全城。
此后，該店接連5天被趕來搶購的消費者掃蕩。在“河洛林木”的感觸中，這卻是另一番味道：商場里循環播著《吻別》和《一路順風》，聽著挺傷感。貨架上的商品零亂不堪，不少市民將試過的衣服、鞋子隨意丟在地上；很多食品、盒裝的襪子、內衣都被拆封，只剩空盒……
事實上，此刻 沃爾瑪 洛陽店的場景，正在廣州市前進路好又多店、青島市正陽路店同步上映。并且，這更是 沃爾瑪 在今年多省發生的既成事實。
4月， 沃爾瑪 相繼關閉了上海閔行店、無錫紅星路店和深圳園嶺店；11月， 沃爾瑪 發布聲明稱，關閉江蘇淮安店、連云港店、合肥長江路店。僅在今年下半年， 沃爾瑪 在合肥就已關閉兩家門店。
沃爾瑪 為何如此，究竟想做什么？這不僅是消費市場在問，供應商、零售業及投資界也有很大疑惑。
記者所拿到的 沃爾瑪 官方解讀“閉店緣由”是：關閉門店可能出于多種原因，例如，租賃合同到期、商圈變化、商業布局調整、周邊交通或居民社區變化等。總之，為了幫助我們在河南市場更有質量地發展，采取這樣的措施是符合企業經營管理要求的。記者將此段話在網上搜索發現，這是全國統一標準答案。
再婉約的答案都掩蓋不了“不賺錢”的事實。
或許 沃爾瑪 不曾料到，早在2012年10月份，洛陽店計劃撤店的傳聞，已被其市場競爭對手所掌握。
某超市發展部管理人士告訴記者，2012年， 沃爾瑪 洛陽店經營就在持續下滑，供應商缺失信心，門店開始約談員工解約。今年春節后，其經營實質已進入必須閉店周期。“無法滿足門店基本生存開銷”。
沃爾瑪 官方人士對此給予證實。但對于虧損額，對方不愿詳談，僅稱，“絕不會因這家門店的關閉，而影響其在河南省投資計劃，但沒有重回洛陽的時間計劃”。
從遮遮掩掩到果斷“割肉”， 沃爾瑪 進入修復狀態
洛陽景華路店是 沃爾瑪 2007年入豫投資的一號店。時隔6年， 沃爾瑪 在洛陽也僅投資了這一家門店。
需要說明的是，洛陽店并非 沃爾瑪 入豫6年中第一次閉店。2012年12月31日， 沃爾瑪 鄭州二七店宣布“搬遷”停業。但在業內看來，這是借物業方原址改造， 沃爾瑪 “借坡下驢”。2012年年初起，同行們即對該店取消了“對口調查”，原因是，其門店內普遍缺貨、客流稀冷，不足以構成競爭威脅。
而這種操作模式，上年度在 沃爾瑪 全國體系中并不鮮見。“物業租期到期、與物業方糾紛”，屢屢見諸報端。在當時，“ 沃爾瑪 計劃3年內將關閉百家門店”，是業界流傳最熱的小道消息，它更被 沃爾瑪 官方否認過N次。
沃爾瑪 態度的轉變發生在今年10月。10月15日， 沃爾瑪 在其年度投資者會議上宣布，由于策略調整，將關閉巴西和中國的50家業績不佳的門店。
沃爾瑪 官方稱，未來18個月， 沃爾瑪 中國還將非常謹慎地關閉約30家門店，其數量占中國區門店總數量的9%。從這些門店的銷售貢獻情況來看，其約占 沃爾瑪 中國銷售額的2%～3%。
“如不關閉這些門店，不僅會拖累 沃爾瑪 區域經營質量，更影響實現下一步有質量的發展。” 沃爾瑪 華北區公共關系負責人李英男告訴記者。
事實上，較 沃爾瑪 在國內局部城市閉店，其中國區管理機構的人事調整已劇震了2年：2011年10月， 沃爾瑪 中國區CEO陳耀昌離職；2012年3月，高福瀾接任 沃爾瑪 中國區新任總裁兼首席執行官一職。此后，中國區高級管理層離職、換崗愈演愈烈。既波及負責全國層面發展或采購的多名高管，更涉中國區高級副總裁王培。
10月24日， 沃爾瑪 全球總裁兼首席執行官麥道克訪問中國，公開表述“中國是 沃爾瑪 公司具有戰略意義的市場之一。已計劃在未來3年，新設110個新址，包括商場及配送中心，并加大在二、三、四線市場的發展”。豈料，麥道克在回國后一月內就被換掉了。 沃爾瑪 宣布董明倫成為他的接任者。
“全球總裁履新，并不影響中國區已設定好的發展計劃。”李英男稱。
缺什么補什么， 沃爾瑪 努力糾錯
“它以為它的顧客是從十幾公里外驅車趕來、一單就買上千元商品的白領。實際上，能在它店里逛的，只是買袋鹽回家下面條的大媽。”這是“河洛林木”對 沃爾瑪 在洛陽市場認知度與口碑的評價。直白解讀，就是它“水土不服”。
緣何在長達6年中， 沃爾瑪 沒有對洛陽店做出有效調整？
在洛陽當地一超市高管看來，“ 沃爾瑪 一套拳在中國打了18年，看也看會了。那么，只要再用點兒它不會打的拳，就把它搞定了。”
談及對抗 沃爾瑪 方式，上述人士樂道： 沃爾瑪 憑借其全國統一采購系統，對部分商品和促銷資源的確有絕對優勢，那么，就派人排隊把此類商品買空。 沃爾瑪 以單店在洛陽經營，最大短板是一般生鮮食品的品類豐滿度
與價格，那么，就指令靠近 沃爾瑪 的其他門店持續促銷生鮮食品，稀釋掉它的客流。
不僅是洛陽零售商， 沃爾瑪 入華18年被動培養出的一大批“學生們”都這么干。并且，他們是有底氣的：其一， 沃爾瑪 太善于走模式化、堅持純正的美式標準化。從南京到北京必須一個樣兒，不能走形;其二， 沃爾瑪 在中國的攤子太大，不可能將更多精力用來解決局部市場競爭。
一語成讖，入華18年、一路開疆拓土的 沃爾瑪 ，如今撞到了成長的天花板。
中國連鎖經營協會數據顯示，2012年 沃爾瑪 在華銷售額為580億元，門店數395家;家樂福453億元，門店218家；大潤發725億元，門店219家。以此計算， 沃爾瑪 的單店業績是1.5億元，家樂福2.1億元，大潤發3.3億元。大潤發的單店業績是 沃爾瑪 的兩倍多。
鄭州豐匯商業咨詢管理公司董事長顧春強認為，從全國市場看 沃爾瑪 由領跑地位到被超越，客觀原因是，前中國區CEO陳耀昌任期留下了“4年門店總量長5倍”的輝煌。同時，這更成了難以“消化”的負擔，導致其運營機制、采購體系控制力與門店總量脫節。
但在顧春強看來，較于客觀問題， 沃爾瑪 “不懂變通，更乏創新”的主觀性錯誤，是導致觸碰天花板的核心原因。顧春強舉例，前家樂福中國區總裁羅國偉時代，為防止基層管理層腐敗，也曾與 沃爾瑪 如出一轍地推行采購、運營中央集權制，但極大影響了家樂福在區域市場的單店生存能力。新CEO唐嘉年繼任后，對區域采購權、店長管理權限做出有限度回調，這是家樂福在今年保持盈利的一個重要原因。
與之相對應的是， 沃爾瑪 官方在回復本報“下一輪調整計劃”的核心內容，傾向于“加大生鮮直采、增加新業態拓展、強化優勢區域布局、門店下沉至縣級市場”。
門店競賽仍未結束，但創新才能生存
“在應對中國零售市場新環境方面， 沃爾瑪 在積極求變，并有信心完成‘3年增開百店’的計劃。”李英男介紹，面對國內持續增長的網購消費總量， 沃爾瑪 正在嘗試“線上線下融合”的新發展方式。在線上，有其控股的網絡平臺“一號店”;在線下，通過山姆會員店的業態補充與商品結構調整，營造更好的體驗式消費環境，刺激顧客逛街的樂趣。
由此看來， 沃爾瑪 的新發展思路是O2O模式，這與蘇寧云商的變局路線極其相似。
鄭州凱浦置業股份有限公司招商銷售中心總經理張永政認為，將 沃爾瑪 與“下山虎”畫等號為時過早，較于同行業，至少它有“割肉”的勇氣，在傳統實體零售遭遇電商沖擊的環境下，至少它在努力糾錯。更重要的是，互聯網技術并不是電商平臺的獨享專利。在美國， 沃爾瑪 已成為該國第三大“移動商務巨頭”。同時，它正在通過小型社區門店拓展、實體店設網購取貨柜，在便捷化、價格競爭力上反超亞馬遜。
事實上，中國零售市場新環境下，行業競爭的檔次與效率也從未降低。
就如當下，至少有5家超市向 沃爾瑪 洛陽店房東溝通接場，這或包括丹尼斯、銀座、家樂福、永輝等。
而誰能通過創新、重新定位，影響主流消費者消費方式，誰就能從馬云們手里奪回客源;而不創新的結果，或是重溫 沃爾瑪 今日的尷尬。
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本文來源： 沃爾瑪洛陽閉店背后原因：遭遇成長天花板
