進入2014年后，肆虐國內實體零售業的寒潮愈發刺骨，值得慶幸的是，不少企業已經開始積極自救，并且已摸索出了一些值得借鑒的突圍方向。

　　在近年來一系列內外部劇變的影響下，大部分傳統零售企業的財報都透露著濃重的寒意。毛利率下降、毛利額大幅減少成了它們共同的關鍵詞，就連業內盈利能力最強的大潤發，2014年上半年門店同比銷售增幅也降為零。

　　隨著寒潮不斷地襲來，傳統零售企業不得不采取“精兵簡政”的方式，一邊減少門店的用工數量以降低費用，一邊關閉經營業績不好的部分門店。據不完全統計，僅上半年超市業態關閉的門店就超過146家，樂天瑪特、世紀聯華、華潤萬家等行業巨頭聯手上演了一幕關店大戲，而國際巨頭沃爾瑪更是一口氣在華連關九店。

　　在這樣嚴峻的環境下，零售企業應當如何面對？

　　還能開店嗎？

　　在哪里開店？

　　新店怎么運營？

　　從中國大的環境來看， 電商 確實對傳統零售業的門店帶來了一定的沖擊，但是傳統零售商并非沒有出路，前提是盡早拋棄十幾年來躺在宏觀政策和人口紅利上賺錢的思想，調整舊有運營模式與新型消費觀念之間的錯位。

　　布局變調：城市包圍鄉鎮

　　以大潤發和永輝為代表的企業，已經開始積極謀變，而它們最顯著的變化，就在于網點布局開始和以往有了很大不同，下沉得更深，也更加聚焦。

　　大潤發的策略是重點布局“三線城市”，高鑫零售（即大潤發母公司）在2014年上半年新增4家大賣場，在全國有327家門店，總面積902萬平方米。從上面的表中我們可以發現：大潤發在地級市的門店數量超過四成，這個市場是其利潤的重要來源，其次是縣級市，再次才是省會城市。

　　這是因為目前大部分的實體零售企業如沃爾瑪、家樂福、華潤萬家將門店的重心都放在了省會城市、直轄市，而大潤發要開設的大型門店在上述區域的選址機會越來越少，同時這些區域的土地費用日益提升，周邊商業競爭激烈。要想在一二線城市獲得很大的商業利潤越來越難，所以大潤發改走二線城市周邊的地級市市場，甚至縣級市場。

　　永輝則選擇了向“區域聚焦”發力。分析永輝當前的開店特點，能夠發現2014年上半年永輝超市開店 11 家，簽約門店 40 家，已開業門店經營面積 271.69 萬平方米，單店平均面積 9147.73平方米。其中新開門店主要集中在已經開發相對成熟的福建、四川、江蘇、浙江、北京等重點發展區域，門店的租賃期限普遍在15年以上，面積基本在9000平方米以上。

　　永輝的開店具有很強的集束式發展特點，目前其經營的重心是重慶及周邊、福建及周邊、河南周邊、北京周邊、江蘇、浙江等幾個區域。“區域聚焦”的方式有利于發揮物流成本控制優勢。由于永輝的特長是生鮮，相關產品對配送的要求較高，短途快速運輸才能保證產品的新鮮。而區域內門店需求量大才能夠發揮規模優勢，所以永輝將區域重點突破作為了選址的首要標準；同時集束發展也有利于在人力成本、營銷資源掌控等方面獲得一定的成本優勢。

　　此外，上述兩家企業在選址上，通過拉長租期控制房租的成本，同時通過擴大門店面積，尋求其他租賃收入。從永輝和大潤發的門店規模來看，開店面積日益提升，超市重心是做好場內的商品組合，樹立價格形象，固定吸引客流。而超市外的租賃區域補充相應業態，獲得較高的場地租金。

　　在永輝的年報中我們無法看到相應的信息，但是在大潤發的年報中我們能夠看到，營運租賃的租金從2010年的11.69億元提升到20.45億元；在總營業額中的占比從2.1%提升到2.4%，提升了0.3個百分點。營業額的年復合增長率是15.3%，而租金的增長率是21.6%。2013年上半年，大潤發租賃租金收入已經高于場地經營租約支出，分別是收入10.95億元和支出10.09億元。2014年上半年租金收入與開支的差距日益拉開，已經超出1.77億元。這意味著大潤發僅靠超市外的場地收入，就已經夠繳納全部場租，超市內的場租費用為零，并且超市僅通過轉租就能獲得上億元的收益。

　　品類創新：在超市里賣寵物

　　2014年，一家安徽的超市突然被廣大的零售企業所熟知。這個超市以大膽的經營創新，吸引了眾多業界的目光，它就是樂城超市。

　　樂城超市從第一家門店開始，就非常注重商業機會的把握，例如其創新的“樂大嘴”零食店模式，就是根據一家無錫的小店的創新演變而來。據說這家叫做“周茉食品”的店有零食區100多平方米，周末一天可以銷售20萬元。這家店總面積300平方米，倉庫100多平方米，既做網店，也賣散貨。它成功的最大原因在于洞悉到消費者購物習慣的改變，從而改變了經營模式。同樣是購買一斤休閑食品，現在的消費者不再像以前那樣買半斤卡夫和半斤徐福記，而是十幾種產品各挑幾個，追求品種多而量少，是現在消費者購買休閑食品的一大新趨勢。

　　于是樂城的“樂大嘴”就模仿這種方式，建立了一家專門的零食小店，而其操作方式更是簡單：全員競聘選拔人才，然后撥采購款去市場上購買所有能買到的散裝食品，展開試吃評選工作，之后將選定的商品進行規劃上架陳列。當然這個并不是經營的精髓，真正重要的是如何滿足顧客小批量、多品種的需求，如何在業務流程上方便客戶的選擇，并且不影響稱重的速度和客戶體驗，這一模式快速在樂城獲得成功，該品類的平均毛利率達到了38%。

　　那么樂城是如何保證商品持續暢銷呢？

　　核心的原因是它每月對散裝食品進行高頻率地淘汰，淘汰率達到20%。此外，汰換和選品也有特殊的原則：第一看淘寶的零食排名，隨時發掘淘寶的新品；第二，不斷在市場上選品、試吃，把握上新品的節奏；第三，一個月不動銷的商品及時撤換。

　　繼樂大嘴的零食王國在門店內廣泛推廣之后，樂城超市又在進行另外一項大膽的嘗試。在超市內引入寵物和植物養殖，并且是直營管理，而不是以前某些店面的招租聯營方式。樂城注冊了專門的品類商品，在門店內不僅銷售鳥、爬行類的寵物，還有蝎子一類的昆蟲。

　　根據樂城在國外超市的調研發現，園藝是國外超市的必備品類。隨著人民生活水平的提升，消費者對于親近自然的園藝需求越來越大。樂城總經理王衛說，在參加了亞洲寵物展后非常震驚，寵物的用品原來如此之多。寵物狗每次理發的費用要200元，一般消費者也才十幾元，另外光是寵物的各種罐頭就賣十幾塊錢。商家搞定一條狗，絕對比搞定一個孩子管用。園藝才是生活，未來這個市場將極其巨大。王衛預測五年以后，園藝將成為超市的靈魂，并且從某種意義上講，園藝比生鮮好做。菜一天賣不掉就要丟掉，花賣不掉第二天可以加水重新賣。

　　樂城最近開業的“樂園藝”業態模式也獲得了成功，不僅吸引了消費者好奇的眼光，還獲得很好的經濟收入。這給固守原來的經營品類和模式的零售企業提供了另外一種思路，門店除了這些品類還能買什么？

　　采購革命：被忽視的買手團隊

　　在談及超市行業過往近二十年快速發展的原因時，很多人歸結于連鎖超市業態的先進經營模式。其實超市最初獲得消費者青睞的主要原因是能夠提供更多品種的商品，且能夠由顧客自行挑選，不用看營業員的臉色，購物的效率比以前百貨店時期高很多。那么如今超市又為何不能滿足消費者的需求，難道僅僅是門店的吸引力不足？

　　其實根本的原因在于中國超市誕生初期，就沒有把建立屬于自己的買手團隊方式堅持下去，更多的是通過聯營、租賃等方式先占領市場。

　　以人人樂超市為例，在超市高速發展時期，它并沒有進行長遠考慮，而普遍采用聯營模式。為配合自己高速開店的步伐，人人樂投入的人力、資金較少，運作簡單，這樣也導致其喪失了定價自主權，在人才培育方面出現斷層。聯營模式在當初零售行業高速增長階段給人人樂帶來了良好收益，管理既方便也省事。當經濟形勢發生變化，尤其是零售業增速放緩，成本上升，遭遇 電商 沖擊后，這種模式就嚴重制約了超市的經營能力和競爭能力。

　　在聯營模式下，促銷員是經銷商的，商品是人家在經營，人人樂失去了對聯營商品品質和定價權的掌控，生產經營能力也很難有提升，這就相當于把自己的經營能力給廢了。

　　國內外超市在面對 電商 問題上最大的差異就是成本控制，歐美超市的利潤率普遍在30%以上，而中國超市的利潤率大多在15%左右。業內人士分析，導致中國超市成本居高的最大原因是供應鏈，而供應鏈的根本問題就是采購方式問題。

　　最初的中國超市采購其實就只有一群談判員，其主要工作是和供應商談合同。至于什么東西好賣，他們并不專業，通常是供應商提供什么就采買什么，這造成各大超市的產品沒有差異化。在一個區域內，一個供應商同時給多家超市供貨，且商品沒有區隔和差別，各賣場之間只是通過價格相互競爭，這很容易卷入價格競爭的漩渦。但消費者實際上并不完全看價格，例如休閑食品銷售下滑，就是因為幾乎所有超市都是賣徐福記、喜之郎和卡夫等幾個老品牌，顧客吃膩了。如今，休閑食品的主要消費群體已經發生了變化，很多年輕人都喜歡到淘寶網上去買東西，因為那里賣的休閑食品跟實體店賣的差別很大，不只價格便宜，而且品種繁多，能買到世界各地的品牌。

　　進什么貨、去哪里進貨和進完貨之后怎么賣，這是買手制超市的三個核心環節。企業要很好地完成這三個環節，就需要培養專業的買手。傳統意義上的買手就是自采商品，但是專業買手不僅要有專業技術，還要有好的為人品格，這是困擾很多企業的地方。

　　人人樂自上市以來，盈利水平在逐年下降：2010年凈利為2.37億元，2011年1.69億元，2012年則虧損8961萬元，2013年雖扭虧為盈，但凈利潤也只有2367萬元，以它為代表的一批當年先進零售企業，如今不得不補上采購買手缺失的這一課。

　　所幸從2012年開始，人人樂開始逐步將超市內大部分聯營商品重新收歸自己經營，首先就是從生鮮品類入手。2014年人人樂生鮮葉菜已經全部實現自營，除此以外的其他生鮮品類也已經完成了60％以上的專柜向自營模式轉換，并且計劃在今年底達到80％以上。

　　今年，人人樂提出“減速、調整、鞏固、提高”的八字方針，對內部管理做出重大調整，那些已經喪失經營能力、不愿意打破原有經驗的管理人員被調整了崗位。

　　在2013年CCFA中國連鎖協會年會上，部分專家直指大型連鎖零售企業固步自封，盡享“二房東”或者“一房東”的利益，不研究產品，不研究消費者購物行為，才導致現在網購發展迅猛，如洪水猛獸般讓地面店難以應對。會上甚至有零售企業的老板呼吁要減少虛高毛利的商業現狀，一定要在采購渠道、生產、加工、品類設計上動腦筋，再連接終端，這樣才會讓中國的商業真正走向世界。

　　受眾拓展：用戶黏性從娃娃抓起

　　嬰幼兒消費市場如今已經成為每一個大型商業場所最具有人氣的地方，兒童游樂場永遠是這些賣場的核心，因為孩子已經成為了一個家庭的消費中心。大中城市孩子的娛樂行為、認知交往都往往是在商業場所進行，這種行為導致消費者必須要以兒童為中心，進行相應的配合和支持。

　　以幼兒電視廣告的調研數據為例，當女性成為媽媽，她們的電視收視行為也會發生巨大變化，96%的媽媽會陪伴孩子收看電視節目。女性的“自主收視”會向“親子共視”分流，“親子共視”會占到媽媽們全部收視時間的一半以上。同時，隨著時間的推移和社會的發展，中國媽媽們的育兒觀念更加積極正確，更愿意犧牲自我娛樂時間來陪孩子看電視，以增進與孩子的情感交流。更為重要的是，媽媽的親子共視行為會從節目順利延展至廣告。在親子共視時，媽媽們碰到廣告的換臺欲望明顯低于自主收視，且兒童媒體的廣告監管嚴格，時長較短，更容易被媽媽們接受，因此兒童媒體的廣告有效轉化率更高。所以我們能夠看到2013年本土企業的食品、小家電、洗滌清潔類家庭用品在中央電視臺少兒頻道廣告投放量增長了4.9倍，投放刊例總計兩億多元。

　　這種親子活動所帶來的衍生消費和市場機會，越來越受到廣大實體零售企業的關注。樂城超市直接將《摩爾莊園》的主題概念灌輸進自己的超市中，在店內運用大量《摩爾莊園》的主題元素，通過大片粉、大片藍的色彩，各種卡通道具和造型吸引了不同年齡的兒童，以及童心未泯的成年消費者，甚至很多顧客恍惚覺得置身游樂園。這家超市同時還辟出700平方米的面積做兒童樂園，希望消費者到樂城購物，帶走的不只是商品，還有一種生活方式，一段美麗回憶。

　　樂城這種思路受到很多業內同行的質疑，認為花費幾十萬的授權費用只是給門店貼上了一個漂亮的墻紙。然而總經理王衛表示，這是線上購物無法比擬的體驗，比自己投資搞購物網站，去搶線上份額的效果要好得多。買下版權后，樂城就開始考慮如何將《摩爾莊園》中的主要元素與超市更有效地結合。《摩爾莊園》中有摩樂樂、么么公主、菩提大伯、丫麗（么么公主跟班）、塞拉（反面人物）等，樂城根據不同角色與超市區域的關聯性來布置，并對顏色進行融合。比如酒水區使用摩樂樂的形象，整體色調為藍色，生鮮區域則用菩提大伯的卡通，化妝品和零食區域則用么么公主的形象，色調也是一水兒的粉色。試想，這些如今每天在兒童樂園嬉耍的孩子，長大后購物的第一選擇會也更傾向樂城。

　　《摩爾莊園》主題超市并不僅僅是在形象上與門店進行結合，他們還找專業的雕塑公司制作《摩爾莊園》人物雕塑，讓整個賣場的人物形象除了墻壁畫面張貼之外，更有三維立體感，使得賣場卡通人物更豐滿。同時樂城還在繼續開發售賣跟《摩爾莊園》相關聯的產品，把該品牌授權制造的相關品類都放入賣場，設立專門的售賣區域。該門店自7月25日試營業開始，這家只有3000平方米的門店每天銷售額在30萬元左右。隨著產品線的進一步完善，相信這家主題門店未來會給消費者更多有趣的選擇。

　　結語：誰說 電商 猛于虎

　　在前年，筆者曾經就 電商 所能夠經營的品類，與實體零售企業進行過深入溝通，他們談得最多的是什么產品的 電商 成本優于實體店。大家的觀點是需要產品標準統一，陳列展示品種多，產品線很長，需要的服務很少，利潤空間較大的產品往往最容易被 電商 企業沖擊。這些產品以圖書、部分家電、常規化妝品、標準化的鞋服、玩具等為代表，而消費者最日常消費的米面油、生鮮蔬菜、飲料等產品，往往由于價格低、配送成本高、毛利少而不為 電商 所看重。

　　雖然目前已經有一些 電商 企業在涉足上述品類，但是這些產品往往是高價格的小眾產品，或者需要客戶自提，實體門店相當于商品配送到物流節點。 電商 面臨的最大問題，仍然還是需要配送到每一個終端顧客，單品毛利額不足是無法正常配貨的。

　　另一方面，實體門店面臨日益高昂的租金成本，但是 電商 所謂的流量廣告費用的增幅更是高于地面門店，并且 電商 經營人員的費用遠遠高于地面實體門店，所以 電商 成本低于實體店的現象存在于部分業態，不具有全面性。

　　其實京東、淘寶之所以能快速發展起來，很重要的一點是實體門店一直抬著高昂的頭，走在快速發展的道路上，沒有深入研究過消費者的行為動機。

　　如今實體門店面臨嚴冬也許不全是壞事，這個溫度有利于保留一批真正具有采購競爭力，真正在服務顧客，分析消費者行為的商家，淘汰一些盲目開店、肆意砸價、擾亂市場的零售商。這樣可能會更好地促進實體零售業發展，把興旺的店址、奮進的人才、優異的產品集中在真正為消費者考慮的企業身上。