大家好，我是寧靜，今天我要給大家分享一篇算是我個人巔峰作品之一的文章，也是我在企業(yè)的核心競爭能力之一，文章所需的數(shù)據(jù)整理和表格處理花了我將近一個月時間，文章也寫了將近10個小時希望大家能夠認真看完！

致敬派代/阿里官方：

其實在兩年前，我就在在派代發(fā)表數(shù)據(jù)運營類文章，雖然也有不少上了論壇首頁，但是太多人對數(shù)據(jù)運營的無知和不認可，在那個刷的效果很好的時代很多人不以為然，我只好把那些文章大部分刪掉了并且封筆了兩年。

直到2015年底2016年初，阿里官方在阿里大會多次提及到數(shù)據(jù)化運營重要性，讓我意識到數(shù)據(jù)化運營推行并且普及的時機，而這次出來有非常感謝派代官方和生意參謀官方的支持，也讓我看到信心！

我希望借著派代這個最大的電商交流平臺推動大家對數(shù)據(jù)化運營的重視和意識，我這次挑選的文章不是小商家或者小白運營所接觸的但是卻是非常核心的，主要是為了試探下對比兩年前大家的思維高度是否有所提升，畢竟電商的門檻已經(jīng)越來越高，個人賣家創(chuàng)業(yè)時代已經(jīng)過去，我也希望那些沒錢沒資源沒貨源甚至連思維頭腦都沒有人的好好清醒清醒。

如果2016年大家的水平和思維還是停留在兩年前的話，那么寧靜將會再一次封筆潛水！

我今天要發(fā)表的主題是《企業(yè)核心命脈之一--從商品問題分析之運營反推》，這是一項在企業(yè)重視度非常高的問題，是讓你提升自我價值非常重要的技能，是商品和資金鏈的核心，而且分析并不僅僅是為了講庫存問題，而是更多的是講商品問題逆推運營運作問題，試問，我們可以讓貨品運轉(zhuǎn)讓資金鏈運轉(zhuǎn)好，我們的薪資還怕會低嗎？還怕自己沒工作嗎？

很多人覺得這個話題目前接觸不到，那么既然來了請靜心聽我說，也許你會錯過了很大的機會：

至那些企業(yè)高階運營者：這也許是讓你進階進銷存鏈條管理者的機會，提升對商品管理的意識和分析方式。

至那些企業(yè)初級運營者和小白者：也許我們會說自己還不到接觸這方面的水平，但是這也許是你像更高層面接觸的機會，是你去大企業(yè)競爭的機會，是你獲得老板賞識的機會，你掌握好了只要你遇到一個有同樣觀念和重視度的老板，你的薪資相信不會低于兩萬以下。

至小賣家群體：所謂技多不壓身，很多大企業(yè)一樣是小賣家出身，但是大多數(shù)人會覺得自己是小賣家就應(yīng)該理所當(dāng)然的應(yīng)該什么都不懂，卻不知道是因為了解的越多越容易讓小賣家變成大賣家，否則遲早會崩塌。早期認知才能防范于未然。

適合創(chuàng)業(yè)的始終是少部分人群，電商紅利已經(jīng)離我們而去，更沒有什么秘籍能夠快速起來，別人起來的更多是因為其背后的基因，往往我們都是看到個例！不如靜心學(xué)習(xí)更多有核心競爭力的能力，也許當(dāng)一名白領(lǐng)、金領(lǐng)也是很不錯的選擇！

寧靜分享開始：

以其說運營是運營店鋪，不如說是運營商品，沒有一盤好貨，運營也會為巧婦難為無米之炊，再好的運營技術(shù)，沒有一盤好貨，也都會陷入業(yè)績寸步難行的格局，從這點來看也凸顯了商品運營的重要性，而只要涉及到商品，大部分類目（除了定制類）都會面臨商品庫存管理問題（別說自己店鋪還小都是拿貨之類的，你既然想做大業(yè)績就會面臨這問題），而我們又不可能做到所有貨品都是熱銷并且預(yù)估很準確的判斷，那么一旦管理不好，就會造成資金鏈問題，而這也是導(dǎo)致很多如日中天的企業(yè)轟然說倒就倒的核心原因，資金被壓制在庫存里，因此我們需要通過數(shù)據(jù)合理監(jiān)管反推進運營，這也是想要做好商品運營的前提是先會數(shù)據(jù)化運營！

1.首先我們要看下目前的商品總體情況是如何的？（注意分析數(shù)據(jù)一定要有對比，才知道是否改進了）

從數(shù)據(jù)來看，2015/6月（第二張圖）對比于2014/6月（第一張圖）這一年的管控下來，總體庫銷比從3.85降低到2.92，SKU也從早期過長996壓制到492，這是一年的管制取得非常大的一個作用。

我們來算一筆總賬，方便計算我們假設(shè)我們銷售成本金額不變的情況下，第一張圖假如是1000萬的庫存金額，那么這一年幾乎為企業(yè)節(jié)省 1000-1000/3.85*2.92=241萬，試問你給企業(yè)帶來了241萬的流動資金，并且讓庫存風(fēng)險降低，商品結(jié)構(gòu)合理化，請問給你兩萬薪資老板還會嫌多嗎？如果我們?nèi)サ礁蟮钠髽I(yè)，可以想象這價值多大？

下面的所有數(shù)據(jù)為了保密都不會給予對比數(shù)據(jù),近期數(shù)據(jù)也經(jīng)過調(diào)動部分真實數(shù)據(jù)，不影響分析，但是數(shù)據(jù)不具備參考。

2.接下來我們來看下上面這么多SKU/金額都是由什么品類結(jié)構(gòu)構(gòu)成的？

從上面圖表數(shù)據(jù)中，我們發(fā)現(xiàn)并思考幾項問題：

a褲子是該店鋪主流品類,SPU占了29.3，庫存金額占總計27.1%，而其庫銷比卻高達4.37，是否存在因為有熱銷爆款而大量備貨情況？需要進一步分析。

b連衣裙和雪紡衫（配合褲子主類的搭配），是所有品類中，庫銷控制最合理，也是拉低整體庫銷比最重要的地方了。

c 半身裙是2015年時拓展的一個新品類，但是在品類沒有引流款做分流的時候，雖然想擴展新品類促動提升業(yè)績，但是過多的開發(fā)（SPU占了16%）會導(dǎo)致新產(chǎn)品沒有流量和精力支配（除非你有大金額的投入），最終導(dǎo)致上面的結(jié)果高達5.17的庫銷比，庫存占總金額11.3%，這也是很多運營沒有周詳計劃導(dǎo)致的。而且如果不好好嚴格管控開發(fā)計劃，沒有數(shù)據(jù)支撐，很多時候問題都難于及時發(fā)現(xiàn)。

d第三張圖解答了第一個問題，褲子的褲銷結(jié)構(gòu)是不合理的，在整體金額偏大的情況下，庫存結(jié)構(gòu)占比還遠高出銷售占比的10%，因此這塊庫存的管控需要嚴格注意。

3.目前各個層級里的庫存分布情況如何？

從上面分析中，我們雖然可以看到不同品類的庫銷結(jié)構(gòu)是否合理，但是總體看起來合理，庫存是否又是分配在合理的地方呢？舉個例子：100萬庫存，月銷50萬，庫銷比是2，是一個合理值，但是如果100萬熱銷款僅占40萬，而熱銷的銷售額30萬，那么這個結(jié)構(gòu)就不算合理了。

從上面圖表來看，熱銷爆款庫存占據(jù)了50%，而Sku占比為15.9%。停產(chǎn)滯銷庫存金額占總的16.58%，但是SKU占據(jù)了42.75%，這也說明了停產(chǎn)滯銷庫存應(yīng)該是很分散的（看下圖），這也是我一直跟大家說，人家企業(yè)有好的團隊，資金，貨源，也有打爆款技術(shù)，但是真正在運營過程中，停產(chǎn)滯銷這種失敗產(chǎn)品占比達到42.75%，熱銷爆款率才占15.9%，也就是說100個款，用心操作也就只有16個款會起來，而大部分小賣家也許還在沒起來的時候因為缺乏資金支撐就先死了，我們看到的僅僅是成功的那部分數(shù)據(jù)。

上面這張圖，我們發(fā)現(xiàn)了現(xiàn)在的庫存0-10個以下庫存的SPU占了總的停產(chǎn)滯銷款的36%，30個庫存以內(nèi)的占了58%，如果一個款庫存量大，我們可以通過活動清理或者花精力推，但是對于那些就幾個十幾個庫存的，是非常難清理的，又占據(jù)了店鋪過長SPU，影響動效率，花精力推又沒有貨，因此也可以嘗試找下線下渠道，尾貨清理等，總比壓著資金占著庫存和損耗，而大部分運營都是業(yè)績?yōu)橹鳎芏鄷r候會忽略這些庫存問題，拼命開發(fā)要貨。

我們在上面發(fā)現(xiàn)了問題庫存，那上面這張圖就可以告訴了我們問題庫存都是壓在哪些地方了，褲子跟半身裙是占據(jù)了最大頭的兩個品類，而第二張圖告訴了我們開發(fā)失敗率是非常高的，因此我們要多分析下這兩個品類的商品開發(fā)情況，產(chǎn)品情況，成本分布，屬性分布，流量分配情況如何（有些時候并非是因為產(chǎn)品問題，而是因為我們開發(fā)過度，運營節(jié)奏跟不上等導(dǎo)致）

下面僅僅以成本開發(fā)價作為例子：

我們從上面圖表里面，會發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象停產(chǎn)滯銷款要比起熱銷款的成本都要高出很多，比如褲子里的熱銷款成本價115均值，而停產(chǎn)則去到165均值，而這家店本身毛利也比較高，售賣價大概是2倍成本價，兩者同款價格相差到100元左右，在這個店鋪里的表現(xiàn)，這個人群引入的價格差異區(qū)間明顯不怎么受歡迎，因此我們看綠色的柱子，新品的開發(fā)明顯成本價在降低。而這些數(shù)據(jù)都在給我們的開發(fā)和產(chǎn)品人群定位提供了參考依據(jù)。

4.新品的表現(xiàn)力如何？

上面講了問題庫存的解析，接下來我們也最后簡單說一下新款，因為問題款庫存也是從新款過度過來的。

很多時候，我們往往顧著上新，開發(fā)新品或者延伸品類沖擊業(yè)績，但是卻沒有嚴謹?shù)挠媱澏鴮?dǎo)致新品淪為庫存，從上面月銷量30以內(nèi)的占到了83%，而0-10銷量以內(nèi)的占了63%。

那么這里的數(shù)據(jù)可以給予運營什么方面的提醒呢？

a首先每個店鋪不同層級，流量分配都是有限的，從上面圖表中，我們則根據(jù)實際情況可以確定合理的最小訂單量做參考。

b對于新品一直沒銷量的進行監(jiān)控，需要給予足夠的關(guān)注。

c月銷0-10的占比很大，是否是因為運營精力不夠，開發(fā)產(chǎn)品過多？還是產(chǎn)品本身的問題，這些都需要我們逐步更深入的去研究。

總結(jié)：

以上內(nèi)容就是寧靜今天給大家分享的，文章所需的數(shù)據(jù)整理和表格處理花了我將近一個月時間，文章也寫了將近10個小時，以數(shù)據(jù)拆解商品，以商品反推運營，這就是本文的精髓。

當(dāng)然我上面提到的只是常規(guī)的部分，我們?nèi)绾瓮ㄟ^數(shù)據(jù)管控補單，分析市場趨勢等等方面，都需要通過數(shù)據(jù)去研究，希望各位做運營的不管大運營還是小白，都能夠真正重視它，異想天開的想賺錢那是很可恥的，何況我們都算不上幸運兒，所以需要努力去累積更多有價值的知識，而不要把過多精力放在刷單之類的。

數(shù)據(jù)本身就是反饋了消費者購物行為， 這也是為什么阿里一直在強調(diào)數(shù)據(jù)化運營！

2011年阿里首次把“數(shù)據(jù)”列為阿里未來十年的核心戰(zhàn)略。

2015年生意參謀完成了多數(shù)據(jù)整合。

2016年阿里大會多次強調(diào)數(shù)據(jù)化運營，也是今年三大主流運營之一。（來源：樂發(fā)網(wǎng)http://m.17872.cn）

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本文來源： 16年淘寶核心命脈之逆推運營