一個是日本NO.1的電商平臺，一個是臺灣B2C市場第一名派出的電商團隊，如此令人羨慕的背景，為何卻在上線一年之后接連關(guān)閉？

一位接近樂酷天高層的業(yè)內(nèi)人士指出，樂酷天失敗的主要原因在于日方對樂天模式的過度自信。樂天模式之所以能在日本做得風(fēng)生水起，關(guān)鍵在于日本小作坊式的 店鋪居多，出售的民族特產(chǎn)流傳已久，形成很多家庭品牌。樂天將線下生意搬到線上，可以避免消費者奔赴千里之外去購買特產(chǎn)；且日本國土面積小，做物流不會受 到太多限制。相反，這一模式在中國則明顯不能適應(yīng)。

“樂酷天希望簡單復(fù)刻樂天在日本的成功模式，加上百度的流量導(dǎo)入，迅速占領(lǐng)國內(nèi)電商市場，既沒有給混合團隊足夠的磨合時間，也沒有對國內(nèi)電商有著充分的了解，這顯然是不可能的?！痹撊耸勘硎尽?/p>

與樂酷天情況類似女性網(wǎng)購商城耀點100，則同樣敗在了對本土電商環(huán)境的了解不足上。

一位前耀點100員工對億邦動力網(wǎng)透露，耀點100的實際經(jīng)營者并非臺灣興奇購物網(wǎng)的全部主力團隊，僅由一兩個原先成員在負(fù)責(zé)，在對臺灣電商的學(xué)習(xí)上，只學(xué)到了形，而沒有學(xué)到神，并沒能將已成功的臺灣電商的核心價值帶到大陸，且與大陸電商界的鮮有交流。

此外，興奇的成功建立在臺灣電子商務(wù)精細(xì)的分工及成熟的物流和售后體系上。但大陸方面，物流的選擇、品牌的運營和資本的獲取等多方面都尚不夠成熟。耀點 100雖然先后獲得三輪投資，但均在廣告資源上孤注一擲，而在物流和客服建設(shè)上少有作為，缺少運營的深耕細(xì)作和網(wǎng)站的優(yōu)化，極大的影響了顧客的購物體驗。

【死因二】跨界運營、電商基因匱乏

這幾家電商的死亡教訓(xùn)說明，在早期，電商的確存在行業(yè)壁壘。

百度有啊的發(fā)展道路不可謂不曲折，多次轉(zhuǎn)型之后，其失去的不僅僅是稱謂，更是自身定位。在轉(zhuǎn)型愛樂活之后，開始了一段新的探索。但有啊，的確已經(jīng)成為歷史。

可以肯定的是，百度的確能夠起到流量調(diào)節(jié)器的關(guān)鍵作用。但作為一家注重搜索技術(shù)的公司，百度貢獻(xiàn)更多的是信息檢索屬性的流量，而非精準(zhǔn)購物需求的搜索。

顯然，相比淘寶、京東這樣的電商公司，有啊缺乏零售、供應(yīng)鏈、物流等方面的掌控能力。

一位資深電商人士指出，百度有啊一誕生就站在巨人肩上，然而百度的優(yōu)勢是線上，生活服務(wù)的重點是線下，帶來流量不一定帶來人氣，聚來商家不一定聚來商氣。

從一開始就擁有巨大流量資源還有網(wǎng)易尚品，與百度的搜索出身，技術(shù)強悍相比，網(wǎng)易的媒體屬性更強，內(nèi)容上的優(yōu)勢更加明顯，但兩者的優(yōu)勢都并非做好電子商務(wù)最基礎(chǔ)的條件。總而言之，流量是每家電商都必不可少的資源，但卻不能成為電商唯一的依靠。

同樣，在電商人尚未給出滿意答卷的前提下，原本活得滋潤的快遞涉足電商純屬自討苦吃。愛買網(wǎng)超上線僅兩個月便轟然倒塌，順豐優(yōu)選還在為了用戶和訂單量深深苦惱，圓通、EMS、宅急送等旗下電商平臺更是鮮為人知。

對于跨行做電商，某互聯(lián)網(wǎng)大佬打趣道：“物流企業(yè)是跟著錯覺走，認(rèn)為給電商送貨能盈利，自己做電商成本能隨之降低。但坦率地講，快遞企業(yè)除了物流配送體系較為健全外，并無其他優(yōu)勢?！?/p>

【死因三】團隊內(nèi)訌被投資人拋棄

代表企業(yè)：24券、團寶網(wǎng)、品聚網(wǎng)、尊酷網(wǎng)、維棉

用業(yè)內(nèi)人士的話來講，創(chuàng)業(yè)公司永遠(yuǎn)是“成于野心，敗于欲望”。當(dāng)電商公司經(jīng)營出了問題，往往把錯誤和責(zé)任都推到不會還嘴的資本身上。

24券CEO杜一楠疑似侵占公司資金一事的爆發(fā)，讓公司創(chuàng)始人與投資者之間矛盾的公開化，這樣的案例在2012年的電商界并非首次。24券和團寶所代表的是當(dāng)行業(yè)浪潮的退去后，電商創(chuàng)始者要學(xué)會思考，自己的固執(zhí)和堅守能否得到投資人的認(rèn)同。

電商創(chuàng)業(yè)者的堅守往往來源于對市場估計的盲目樂觀。譬如，在中國目前的網(wǎng)購環(huán)境下，低毛利和低客單價的產(chǎn)品已經(jīng)難以贏得資本方的青睞。所以當(dāng)資本寒冬來臨之后，部分創(chuàng)業(yè)者最終沒能等到說好的A輪投資，只能目睹心中的創(chuàng)業(yè)夢想化為泡影。

還有一些電商創(chuàng)業(yè)者則顯得更加的異想天開，投機心理過重。憑借在游戲等其他領(lǐng)域的一貫炒作手法，殺入電商市場，時而宣稱獲得互聯(lián)網(wǎng)巨頭幾十億的投資，時而以電商聯(lián)運新概念的幌子，高舉高打。

這種忽悠投資人的心態(tài)，注定了虎頭蛇尾的結(jié)局。當(dāng)公司發(fā)展不如預(yù)期，雙方撕破臉時，創(chuàng)業(yè)者便將責(zé)任推卸到投資人身上，關(guān)門大吉，一走了之。留下的只是空 空的寫字樓和陣陣聲討，而彼時“一年平分市場、兩年超越對手、三年赴美上市”的豪言狀語，最終變成了公司的“墓志銘”。