文/天下網(wǎng)商記者?楊欽

“第一”的光環(huán)總是讓人欣羨不已。在這個高度馬太的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，只有第一、沒有第二的法則更是讓所有人為了第一的位置拼得頭破血流。不過，當(dāng)中國的電子商務(wù)行業(yè)被這所謂的“中國B2C電商第一股”麥考林給代表的時候，很多人都錯愕不已。

在麥考林招股說明書中，它是這么介紹自己的：麥考林經(jīng)營著中國領(lǐng)先的服裝及飾品在線銷售平臺（以2009年銷售額計），公司的目標(biāo)客戶群是購買力日 益增強(qiáng)的年輕城市女性。利用麥考林龐大的用戶群體（截至2010年6月30日的12個月里擁有210萬活躍用戶）和物流配送網(wǎng)絡(luò)，吸引第三方品牌入駐。公 司的愿景是打造中國領(lǐng)先的時尚購物平臺。

但事實上，在麥考林上市時，公司來自電子商務(wù)的收入占比剛剛達(dá)到50%。另外一半的收入則來自呼叫中心、線下直營店和加盟店這些渠道。

1996年成立的麥考林是中國第一家獲政府批準(zhǔn)從事郵購業(yè)務(wù)的外資企業(yè)。2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫前后，麥考林上線麥網(wǎng)（m18.com），并在全國大量投放了廣告，但收效不大。而在緊接而至的互聯(lián)網(wǎng)寒冬中，麥網(wǎng)燒錢殆盡。

夭折的門店計劃

2003年，中國電子商務(wù)逐漸醞釀發(fā)酵，麥網(wǎng)也順勢重新啟動。同時，公司為旗下服裝注冊了品牌“EUROMODA”，貼牌生產(chǎn)，開始了自有服裝品牌之路。

2006年，在經(jīng)營的第十個年頭，麥考林正式走向線下，在上海開設(shè)了直營店。線下發(fā)展初期，麥考林以直營為主。但進(jìn)入2009年以后，公司加大了對加盟店的拓展。

麥考林一度計劃將線下連鎖門店擴(kuò)張到2000家，并從美邦挖來了ME&CITY負(fù)責(zé)人王宏征擔(dān)任零售總經(jīng)理。不過此人于2010年閃電離職。

麥考林的2000家門店計劃并沒有按計劃推進(jìn)，上市以后，麥考林更是對已開門店進(jìn)行了大量關(guān)停。該項目已然夭折。

救命稻草沒救命

郵購十年探索未果，線下突圍不成，電子商務(wù)就成了麥考林的救命稻草。

于是，中國B2C電商第一股就這樣粉墨登場。而就在上市前一年，麥考林來自電子商務(wù)的收入占比還只有29%。

在上市材料中，麥考林幾乎把所有的筆墨都放在了描繪中國的電子商務(wù)前景和公司的電商業(yè)務(wù)上面。上市以后，麥考林也確實在電商方面進(jìn)行了大量積極的探索。

上市以后的麥考林有一個關(guān)鍵的時間節(jié)點：2011年第三季度。在此之前，公司對電子商務(wù)寄予了“厚望”，并且在這方面投入了大量的資源。可以看到，在這段時間里，麥考林的電子商務(wù)收入同比還能保持可觀的上漲，但環(huán)比上漲近乎停滯。

麥考林電子商務(wù)部門的毛利率本來就比其他渠道低。一方面因為公司的價格策略，另一方面源于公司在麥網(wǎng)上面同時出售第三方品牌的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的毛利 要低于自有品牌的毛利。而線下門店只銷售公司自有品牌，所以，麥考林直營渠道的毛利率可以達(dá)到50%～60%，但電子商務(wù)的毛利率最高也沒超過40%。

在麥考林突圍電子商務(wù)的這段時間里，電商渠道的毛利率更是經(jīng)歷了慘不忍睹的下跌。到2011年第三季度，該數(shù)值達(dá)到歷史最低水平：12.4%，較最 高時期下降了超過25個百分點。除第三方品牌銷售額增加以外，為了應(yīng)對日趨激烈的外部競爭，公司加大了產(chǎn)品的打折促銷力度是最主要的原因。

在上市之前，麥考林還能勉強(qiáng)維持微利。但在上市以后，麥考林虧損的閘門被打開，而且虧損幅度與日俱增，絲毫看不到扭虧的跡象。

于是，進(jìn)入2011年第四季度以后，麥考林悄然調(diào)整了公司戰(zhàn)略。為了提高毛利，公司降低了電商的促銷力度。為了減少虧損，公司壓縮了市場推廣方面的費用。

在提高毛利和壓縮費用這兩方面，麥考林的新策略立竿見影。但是，公司的虧損情況依然沒有得到扭轉(zhuǎn)，因為銷售收入也應(yīng)聲下滑。今天第二季度，麥考林電子商務(wù)的銷售額同比下滑更是達(dá)到了40%，情形比兩年前更糟。

麥考林為什么虧損？

郵購是麥考林耕耘十多年未果的渠道，麥考林對線下門店的嘗試可以說是“淺嘗輒止”。這兩個渠道都是麥考林目前主動收縮的渠道。電子商務(wù)寄托了麥考林最后的希望。

麥考林呼叫中心的客單價能夠達(dá)到140元，但電子商務(wù)的客單價要低于這一水平。2009年，麥考林電子商務(wù)的客單價只有113元。而到了2011年，電商渠道的客單價更是進(jìn)一步下降到了92元。

2010年以前，麥考林整體的配送費用占比基本穩(wěn)定在7.7%左右，平均每一單的配送費用約為11塊錢，對應(yīng)的電子商務(wù)的配送費用占比為9.7%。

近年來，國內(nèi)快遞都有過比較明顯的漲價行為。2011年，麥考林的配送費用一下子飆升到了8.87%。考慮到同一期間電子商務(wù)的客單價出現(xiàn)了大幅度的降低，麥考林電商渠道的配送費用率目前應(yīng)該超過10%。

另外，麥考林的倉儲費用超過四個百分點，還有高達(dá)13%的廣告費用，僅這三項費用加起來就超過25%。而麥考林電商渠道的毛利率早已滑落到這一水平之下。

這還只是純財務(wù)方面凸顯出來的問題。麥考林在業(yè)務(wù)方面也面臨著諸多困難。

麥考林在去年前三季度里對電商業(yè)務(wù)進(jìn)行了大規(guī)模的推廣，但是對銷售額的提升非常有限。

更致命的是，在這些推廣措施停止以后，網(wǎng)站的銷售額迅速下滑。今年二季度，麥網(wǎng)的流量同比下滑了45%。

由此說明的問題是，麥考林所做的推廣并沒有帶來相應(yīng)的沉淀。這些新用戶并沒能夠有效地轉(zhuǎn)化成忠實用戶，用戶流失得太快。

另一大問題是用戶黏性。從整體來講，麥網(wǎng)促銷力度最大的年份是2011年。

在大力促銷的作用下，麥考林網(wǎng)站的活躍用戶從2010年的140萬增長到了2011年的200萬。但是，平均每位用戶每年訂單量從5單下降到了4單。也就是說，雖然價格更優(yōu)惠，但用戶整體的活躍度降低了。這也是一個不好的跡象。

麥考林的股價已長期處于一美元以下水平，面臨著退市風(fēng)險。有一種普遍的悲觀共識是，作為中國B2C電商第一股，麥考林極有可能同時成為第一家“謝幕”的公司。

電商折戟以后，麥考林還有底牌么？

來源：天下網(wǎng)商