績效指標的設計，是一門成熟的學科，也是一門可以混飯吃的行業。
許多咨詢公司，幫助大型企業設計考核指標，以此為生，還挺賺。
指標的設計當然不是越全面越好，而是越有用越好。
難就難在，沒搞過的人設計指標，很難取舍，很難判斷有沒有用。
以下只是出于舉例的需要：
1、注重因果關系。
因為有了A指標，所以期望產生A結果。
如果A指標，和A結果沒有直接關系，那就是一個“不到位”的指標。
比如，想提高銷量，卻考核好評率。
表面上看，好評率固然重要。但實際上，好評率和銷量沒有直接關系。
就算有關系，也是表親，甚至一年兩年感覺不到，這個好評率在銷量中發揮的作用。
這就無法對被考核者的工作，給予一個強力的激勵和指導。
2、注重考核成本。
如果一個指標，需要一個人，乃至一個部門的工作，才能統計出來結果。
那么這個指標可能就不值得考核。
除非這個指標很要命，嚴重影響了公司的發展，亟需解決，不解決不行。
比如好評率。統計好評率是一件繁瑣的事，需要一個人去統計，去做表。
象中國移動那種公司另當別論，他們有閑錢來提升自身。
對于小公司來講，這就是一個很高很高的管理成本。
也會帶來價值觀的失調：一線員工創造的利潤，讓“宦官”給消費了。
3、可執行的指標。
有些指標看起來很容易理解，但實際上是不可執行的。
如好評率（只是舉個例子）。你考核我的好評率，我怎樣才能提高好評率？
表面上看，只要努力服務客戶，就能提高好評率。
實際上，好評率是一個百分比。如果拒絕服務垃圾客戶，也能提高好評率。
這就給管理帶來了漏洞，使這一指標變得沒有意義，甚至只能靠“覺悟”來執行。
類似的回頭客率、毛利率、平均交易額，這些指標，執行起來都有問題。
我怎樣提高平均交易額？我只挑大客戶做，就可以了。
也許會為了彌補這些漏洞，再出臺其他的考核補丁，何必呢？可能會搞成益智游戲。
其實刪除不恰當的指標，保持管理的簡單和有效，才是王道。
4、崗位要有權重。
有的崗位是后勤部門，如果參與分獎金，可能要比銷售部門少很多權重。
如果認為“都很重要”，則有吃的大鍋飯的嫌疑。
獎金應該向最能創造利潤的部門偏移，并培養這樣的價值觀。
機會則是均等的。如果后勤眼紅，則可以請纓上前線嘛，公司絕對歡迎，絕對支持。
這也是公司這么做的目的：鼓勵更多的人去創造利潤。
反過來講，如果后勤一樣拿高額獎金，一線員工肯定想去搞后勤……。
5、指標要有權重。
凡是“被提出”的指標，往往都是“被認為”是重要的。
到底有多重要？到底哪是主，哪是次？
這就需要設立權重，去指導員工的工作。
比如，創造純利，是最重要的。這個指標的成績，乘以權重0.5。
比如，創造好評，是次重要的。這個指標的成績，乘以權重0.3。
比如，主動幫助包貨，主動幫助別人解答問題，是更次重要的，成績乘以0.2。
這就清楚了。
可不能強調“都很重要”，不設定權重，員工無所適從。
指標的權重，實施比較復雜，需要計分卡。這里不作深入討論，就是閑說說這層意思。
6、可調節。
如果主管在設定考核制度的時候，全部靠數學公式來計算，則喪失了調節功能。
雖然“法家”主張以法治國，但是量刑從來都是“200元至10000元罰款”。
這就叫可調節。給主管一些權力，發揮主管的管理職能。
失去可調節，會是怎樣的？會是僵硬的。就象人體必須有關節，有大腦一樣。
如果“考核制度至上”，大家都去鉆研考核制度的漏洞，連主管也成了制度的奴隸。
討論演變成了“群體性事件”，不明真相的群眾，質疑有關部門“怎樣的考核才夠公平”……。
話語權過于分散，則內耗嚴重，戰斗力銳減，何談發展？
主管絕對有權力，在月底扣上員工幾百元，才對。
7、可監督。
員工如果遭受了不公的考核待遇，應有一個明確的上訪途徑。
由專人負責接待并協調，最終讓考核成績雙方都滿意。
這樣防止某一層產生官僚主義，滋生腐敗，企業痛失優秀人才而高層卻不自知。
8、有周期，不累積。
考核當然會分為年度∕季度∕月度，等等考核周期。
優秀的員工可以提高工資級別。但不應該累計考核成績。
這樣新員工沒法出頭，老員工也滋生了擺老資格心態。
如回頭客，作為一個例行提成制度即可。不納入評比考核。
這樣所有員工，在每個考核周期開始，都站在同一起跑線上。
9、與公司戰略捆綁
首先公司戰略要明確，不應渙散，比如一口氣提出十幾個重點……。
如果公司要創造銷售業績，那就打造銷售明星，狠狠獎勵“利潤之王”，讓富者愈富，哪怕一年開上帕薩特。
這樣利用績效考核的手段，把這一思路強力地傳遞給每一個員工。
這種時候，千萬別拿“回頭客”說事。
那會讓員工積極性無法聚焦，無法產生最強的戰斗力：企業早晚玩完。
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