在中國智能手機市場， vivo 近一年表現(xiàn)出的爆發(fā)式增長出乎很多人意料。
根據(jù)IDC報告，中國智能手機市場在2016年第四季度同比增長19%，而中國自主品牌智能手機廠商占據(jù)了更大的市場份額，份額從2015年的46%增長到2016年的57%。
其中， vivo 在2016年第四季度出貨量達2470萬臺，占當期全球市場份額的5.8%，同比實現(xiàn)了104.7%的增長。在全球智能手機出貨量中， vivo 已做到第五的位置。
在過往發(fā)展歷程上， vivo 一直是一家比較低調的企業(yè)，隨著如今市場大獲成功，關于其成功原因的分析報道大量出現(xiàn)，其中最普遍的觀點是，其增長是基于 vivo 經(jīng)營多年的渠道規(guī)模以及鋪天蓋地的營銷策略。
但這些易被看到的表象，往往容易導致外界忽略對背后本質的追溯，時間久了甚至被貼上簡單粗暴的標簽。除了渠道和營銷，推動 vivo 增長背后的真正原因究竟是什么?未來又將如何繼續(xù)應對激烈競爭?近日， vivo 高級副總裁倪旭東接受了騰訊科技獨家專訪，講述了 vivo 成功背后不為外界知的一面。
不追隨運營商渠道和小米
“實事求是的講，我們從不制定KPI，近幾年的數(shù)據(jù)都超過了我們的預期，我們內部也在分析原因。如果非要說原因，或許是因為這些年我們在堅持自己的方向，相比同行我們很少犯錯。”
對于取得這樣的成績，主管銷售的倪旭東告訴騰訊科技，整個 vivo 管理層也沒有想到。
提起 vivo 的成長，必然會想到步步高。 vivo 和另一家手機品牌OPPO最初都屬步步高電子有限公司。步步高電子有限公司成立不久，步步高創(chuàng)始人段永平就按公司業(yè)務不同分為三塊，分別是步步高視聽電子(OPPO前身)、步步高通訊電子( vivo 前身)、步步高教育電子，三家公司相對獨立，可以說是同宗不同源。
vivo 出道時主打音樂手機，OPPO則定位國際時尚品牌，開始錯位競爭。如今，堪稱智能手機行業(yè)的同城德比OV(OPPO與 vivo 的簡稱)已成為國內最成功的手機品牌。
從2011年發(fā)布第一款手機至今， vivo 的產品基因從未改變，始終圍繞音樂和拍照。目前， vivo 主推Xplay系列、X系列，功能方向依然聚焦拍照和音樂。在智能手機創(chuàng)新不斷匱乏之下，很多手機品牌并沒有像 vivo 這樣持續(xù)堅持一個方向，而是另辟蹊徑，試圖分市場一杯羹。
“這么多年， vivo 倡導做正確的事情，這代表方向;其次是把事情做正確，這代表能力和方法。我們一直聚焦用戶的基礎需求，所以我們并沒有刻意去追求規(guī)模以及份額。之前我們也沒有經(jīng)常面對外界，只是低頭做自己的事情，背后確實沒有什么值得說的。”倪旭東告訴騰訊科技。
過去五到七年的中國智能手機發(fā)展中， vivo 一直在扮演一個有主見的跟隨者，而非盲目追求規(guī)模和利潤。
2009年至2013年的“中華酷聯(lián)”時代，伴隨著功能機退出舞臺，四家公司依靠運營商的扶持在智能手機市場份額快速提升，一度占據(jù)國產手機一半以上的市場份額。好景不長，2014年開始，隨著運營商宣布連續(xù)三年大幅降低終端補貼策略，長期依靠運營商渠道的國產手機迎來了“寒冬”。
期間，除了華為之外，聯(lián)想、酷派、中興相繼陷入困境。概括而言，三家品牌提前透支了運營商渠道，加上不斷的人員、產品以及策略調整，導致品牌受損，業(yè)績不堪。
彼時的 vivo 并沒有加入這個運營商渠道的“大染缸”，而是潛心研究產品品質和用戶體驗，而外界一直認為 vivo 在模仿蘋果iPhone手機。
某知名手機公司內部人士對騰訊科技表示，向智能手機行業(yè)利潤最高的蘋果學習可以少走彎路，提升自身競爭力。成功者往往善于模仿，很多走向成功的人都是從模仿開始的。
vivo 顯然在iPhone上學到了很多，其產品在用戶體驗和交互邏輯上都能看到iPhone的影子。據(jù)悉，X7/X7 Plus是 vivo 有史以來最暢銷的旗艦產品之一，也正是這個系列幫助 vivo 得以迅速爆發(fā)。
倪旭東回憶，做正確的事情不犯錯，難在面臨每個階段時做出正確的選擇。
“蘋果是這個行業(yè)的老大，值得我們學習的地方很多。當時沒有做運營商渠道的原因，是我們認為做任何產品最終是一個消費者要滿意的產品，而不是說運營商滿意的一個產品。”
一位手機廠商高層對騰訊科技表示，當時只要制造的手機符合運營商標準，市場銷售不用擔心。在運營商的柜臺里，千元機、百元機比比皆是，業(yè)務人員也會極力促銷各種綁定業(yè)務。
運營商這樣做好處在于快速普及3G智能手機，但也因產品品質和體驗的差評傷害了用戶，手機廠商則成了“背鍋俠”。
在2013年年底，市場還發(fā)生了一個巨大變化。小米依靠電商渠道的強勢突然發(fā)力，一度以6.35%的市場份額超過中興躋身全球前五，“中華酷聯(lián)”的市場穩(wěn)固地位第一次受到?jīng)_擊。此時的 vivo 和大多數(shù)手機品牌一樣，也面臨是否選擇線上渠道以及推出自己的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌。
這一次 vivo 還是選擇了堅持，堅持了自己的線下代理商渠道，品牌只聚焦 vivo 。
“當時小米出來的時候，內部開會也有討論和爭議，但最終我們聚焦 vivo 。我們認為，用戶對于手機品牌的概念是不分線上與線下的，只要做到服務統(tǒng)一就是一個品牌，況且當時 vivo 也沒能力做第二個品牌。”
時隔多年，倪旭東這番話，道出了 vivo 為何一直沒有推出互聯(lián)網(wǎng)手機品牌以及擁抱線上渠道的真正原因。據(jù)了解，去年 vivo 的整體銷量中線下渠道比例超過90%。當然線上渠道 vivo 也一直有所涉及，只是外界并沒有關注到。倪旭東透露，今年線上渠道的比列將會逐步增加。
諾基亞、摩托羅拉都曾是手機的霸主，錯失智能手機的轉型機會導致后來一敗涂地。如今的三星、蘋果、華為、OPPO、 vivo 、小米等你追我趕，競爭之余誰都不敢犯錯，一旦走錯一步，就有可能滿盤皆輸。
用倪旭東的話來講，別家犯了錯，沒有犯錯的則會蠶食這部分用戶，規(guī)模自然也會隨之增長。
“ vivo 過去犯大錯很少，因此一路走下來進入最后的智能手機決賽，現(xiàn)階段光考慮不犯錯已不夠，還要加強能力的建設。”
去年 vivo 全球銷量達到7730萬臺，倪旭東沒有透露今年的出貨量目標。據(jù)騰訊科技了解， vivo 今年的目標主要有三方面：研發(fā)、品牌以及庫存周轉率，尤其是在研發(fā)、品牌投入上，將是 vivo 今年的重中之重。
渠道成功背后的原因
倪旭東是 vivo 的老員工，大學畢業(yè)后就加入 vivo 工作至今，現(xiàn)在負責 vivo 的整體銷售和品牌營銷。
除了電視廣告，在中國一到四線城市、甚至更底層的縣級手機市場，OV的藍綠組合幾乎占據(jù)了80%的戶外廣告資源和店面展示資源，這自然就形成一個理解，OV依靠營銷和渠道取得成功。
OV的營銷和渠道能力強確實不假。例如 vivo 形成了獨特的娛樂營銷風格，成功向消費者傳達了自己年輕時尚、活力樂趣的品牌內涵。久而久之，營銷和渠道的出眾表現(xiàn)成為外界評價 vivo 成功的關鍵詞。
“營銷最容易理解，也最容易被看到。所以 vivo 容易被誤解為營銷成就了今天的一切。而事實上這方面的真正投入占每一部手機的成本并不高，我們有很多重要的投入，一直沒去講，包括我們的研發(fā)。”倪旭東強調。
據(jù)騰訊科技了解， vivo 目前在國內外已成立了七個研發(fā)中心。國內有深圳、東莞長安、南京、杭州和北京，國外的有美國硅谷和圣地亞哥。從業(yè)務劃分來看，深圳側重軟件應用、東莞長安是硬件研發(fā)、南京和杭州是拍照以及圖像算法、北京是5G方面、美國的兩個研發(fā)中心主要是專利和人工智能方面。
從這種部署看來， vivo 將由原來的音樂和拍照的單點技術突破，變成從智能手機的整體技術創(chuàng)新全面推進。例如剛剛運營的北京5G研究中心，在之前多年的通信技術、人才積累基礎上，匯聚了大量的行業(yè)資深人士以及移動研究院的專家，而就在今年二月份的MWC大會上，中國移動(微博)正式發(fā)布TDD高功率研究成果，而 vivo 也因為研發(fā)成果受到移動認可。
對于產品品質的要求上， vivo 的多項測試標準超過行業(yè)標準。比如，為了提升手機在極端氣候下的使用效果，將溫度測試范圍由行業(yè)標準零下10℃擴展到零下30℃，要求手機能夠在這樣極端環(huán)境中正常工作;抗跌落性能方面，要求產品在1米高度、26個角度進行跌落，覆蓋所有可能跌落到的典型位置，跌落次數(shù)最多100次/臺，而行業(yè)標準是僅要求6個面在0.5m高度跌落共計12次。
營銷和渠道的外在成功掩蓋了 vivo 的內部投入，而 vivo 一直不對外公布研發(fā)細節(jié)。但據(jù)騰訊科技了解，研發(fā)投入已被列為今年 vivo 的三大目標之一，據(jù)說董事會明確要求 vivo 的研發(fā)投入不能低于總收入的一個較高比例。
倪旭東認為，僅靠營銷，企業(yè)只會死得更快。“營銷是個放大器、是錦上添花。產品服務是前面的1，營銷是后面填多少個0的問題。營銷肯定有價值，但前面的1不好，后面的0填得再多，也無濟于事。”
據(jù)了解， vivo 目前全球擁有近5萬員工(包括工廠員工，不包括渠道代理)，多數(shù)是硬件、軟件、設計等研發(fā)人員，只有少部分是營銷人員。
在 vivo 內部看來，同樣被外界“誤解”的還有渠道。眾所周知， vivo 的渠道模式是代理制。首先是省級代理，然后到各地市的經(jīng)銷商，再到零售商， vivo 將其視為一個完整的渠道利益生態(tài)體系。
在 vivo 的渠道體系中，提供好的產品和品牌給消費者的前提下， vivo 堅持的利益鏈優(yōu)先順序是，零售商先賺錢，然后各省、市代理商客戶賺錢。
《華爾街日報》曾撰文用“主要借助于渠道和營銷贏得市場”來描述OV的成功，認為他們主要依靠搭建細密如神經(jīng)組織的銷售網(wǎng)，以及各種廣告、營銷的助攻在國內打開了市場。需要注意的是，這一模式被許多中國手機品牌研究、復制，卻沒有一家能夠做出可媲美的效果。
為什么國內零售商都愿意跟OV合作?
倪旭東稱，從步步高時代就開始合作的渠道伙伴已形成多年的默契。一起賺錢，也一起賠錢，大家在價值觀、共同目標上已是高度一致，并非外界所言一級代理商控股那么簡單。
“出現(xiàn)一些利益紛爭時， vivo 寧愿吃一些虧。大家更看重的是中長期，而非中短期，可以理解為我們的關系是統(tǒng)分結合，有統(tǒng)一的一面，也有放權，讓渠道獨立操盤權的另一面。”倪旭東告訴騰訊科技。
除了上述因素之外，倪旭東以一家縣級零售渠道的夫妻店舉例稱，他們愿意賣 vivo 的產品是因為產品品質有保障和服務的快速跟進：
“這些零售店很多時候并不是把賺錢能力放在第一，它們沒有生存壓力，更多擔心在于賣出的產品別出問題以及出了問題如何解決。畢竟客戶都是鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，面子上也過不去。所以不是 vivo 給了渠道多大返利，而是我們在產品和服務做到了讓渠道放心，所以他們才會賣 vivo 的產品。”
據(jù)一位手機渠道人士向騰訊科技透露，在一些市縣級渠道， vivo 的服務響應時間不超過48小時。如產品配送、物料支持、營銷支撐等等，其他手機品牌無法相提并論。而一旦零售商產品真出了問題， vivo 都是第一時間免費更換，其他品牌申報流程則需要一周多，甚至更久。
目前，像這樣的零售店 vivo 在中國擁有近20萬個，他們愿意把自家門店的位置給 vivo ，甚至掛上 vivo 的門頭和廣告。所以，從某種程度而言，是產品和服務刺激了渠道，從而帶動了增長。
尋找新的增長點
對于 vivo 而言，持續(xù)增長是接下來所要面臨的最大難題，畢竟在競爭激烈的中國智能手機市場，變化無處不在。
人口紅利巨大的印度智能手機市場，已讓所有手機品牌垂涎欲滴，尤其是過去兩年，包括 vivo 在內的眾多中國手機廠商在這里攻城筑寨。
市場研究公司Counterpoint公布了有關印度市場最新的調研報告，該公司認為未來12個月內，大多數(shù)印度用戶將升級手上的設備，而4G網(wǎng)絡的建設將起到推波助瀾的作用。從長期來看，這一趨勢對經(jīng)歷了中國換機市場的手機品牌而言無疑是輕車熟路。
倪旭東稱，印度手機市場目前處在一個功能機向智能機轉型的階段，中國智能手機市場走過的過程一定會在印度發(fā)生。
事實也確實如此。在騰訊科技近一個月的印度市場調查中， vivo 的廣告已遍布印度的大街小巷，如果不是膚色、語言的差異，你會以為自己身處在中國的某個城市。
Counterpoint的數(shù)據(jù)指出，2016年第四季度中國手機在印度的市場份額達到了46%，相對于2015年同期增長了65%，幾乎占據(jù)了印度一半手機市場。其中， vivo 的市場份額最高達到了10%，小米與聯(lián)想達到了9%，而OPPO達到了8%。印度手機出貨量排名前五的品牌中，國產品牌占據(jù)了4席。
擴大市場份額的同時，中國手機廠商也將生產基地搬到了印度。 vivo 印度工廠是 vivo 最大的海外工廠，擁有1191名員工、一個月產量100萬臺。還有OPPO在印度的第二個工廠也在建設當中，占地100英畝，整體投資達15億人民幣;小米也在建設第二座印度工廠，目前75%在印度銷售的的小米手機實現(xiàn)了印度國產化;金立投資50億盧比在德里首都圈內的哈里亞納邦建設新工廠。
除此之外， vivo 擅長的娛樂營銷在印度頗受關注。 vivo 與印度板球總會(BCCI)合作，成為為期兩年的IPL主冠名合作伙伴。IPL是印度板球超級聯(lián)賽的簡稱，是印度人最關注的體育賽事之一，其在印度有上億觀眾。未來 vivo 和IPL將在更多領域展開合作，如球星的參與、球場露出、相關球星簽名商品及線下活動，粉絲見面會等方面展開一系列合作，這對 vivo 產品的印度推廣起到積極作用。由于發(fā)力板球的營銷策略得當，很多印度人甚至認為 vivo 是印度本土手機品牌。
對于印度市場的策略，倪旭東表示，中國依舊是目前智能手機最大的市場，印度市場 vivo 的策略是先活下去，之后穩(wěn)中求進。開辟印度市場也不是簡單因為其人口紅利盲目追求規(guī)模，而是中國手機廠商多年的技術積累和產業(yè)鏈的成熟，真正有能力走出海外。“不僅僅是印度市場，未來10年，中國手機品牌在全球的機會都會很大。
按照 vivo 的最新規(guī)劃，在印度、東南亞之后，今年會啟動中東市場，之后計劃拓展消費能力較高的香港、臺灣市場，未來也會考慮歐洲市場。
不過，印度市場雖然規(guī)模巨大，但尋求政府保護的本土品牌給市場注入了諸多不確定因素。 vivo 未來如何前行目前仍是一個未知數(shù)，但內部人士強調， vivo 依然把提升產品品質和服務作為關鍵，這也是上半年其他手機品牌紛紛發(fā)布新品后， vivo 依舊不動聲色的主要原因。據(jù)了解， vivo 創(chuàng)始人沈煒內部已下達命令，做不出有品質的新產品就不上線發(fā)布。
根據(jù)IDC報告，中國智能手機市場在2016年第四季度同比增長19%，而中國自主品牌智能手機廠商占據(jù)了更大的市場份額，份額從2015年的46%增長到2016年的57%。
其中， vivo 在2016年第四季度出貨量達2470萬臺，占當期全球市場份額的5.8%，同比實現(xiàn)了104.7%的增長。在全球智能手機出貨量中， vivo 已做到第五的位置。
在過往發(fā)展歷程上， vivo 一直是一家比較低調的企業(yè)，隨著如今市場大獲成功，關于其成功原因的分析報道大量出現(xiàn)，其中最普遍的觀點是，其增長是基于 vivo 經(jīng)營多年的渠道規(guī)模以及鋪天蓋地的營銷策略。
但這些易被看到的表象，往往容易導致外界忽略對背后本質的追溯，時間久了甚至被貼上簡單粗暴的標簽。除了渠道和營銷，推動 vivo 增長背后的真正原因究竟是什么?未來又將如何繼續(xù)應對激烈競爭?近日， vivo 高級副總裁倪旭東接受了騰訊科技獨家專訪，講述了 vivo 成功背后不為外界知的一面。
不追隨運營商渠道和小米
“實事求是的講，我們從不制定KPI，近幾年的數(shù)據(jù)都超過了我們的預期，我們內部也在分析原因。如果非要說原因，或許是因為這些年我們在堅持自己的方向，相比同行我們很少犯錯。”
對于取得這樣的成績，主管銷售的倪旭東告訴騰訊科技，整個 vivo 管理層也沒有想到。
提起 vivo 的成長，必然會想到步步高。 vivo 和另一家手機品牌OPPO最初都屬步步高電子有限公司。步步高電子有限公司成立不久，步步高創(chuàng)始人段永平就按公司業(yè)務不同分為三塊，分別是步步高視聽電子(OPPO前身)、步步高通訊電子( vivo 前身)、步步高教育電子，三家公司相對獨立，可以說是同宗不同源。
vivo 出道時主打音樂手機，OPPO則定位國際時尚品牌，開始錯位競爭。如今，堪稱智能手機行業(yè)的同城德比OV(OPPO與 vivo 的簡稱)已成為國內最成功的手機品牌。
從2011年發(fā)布第一款手機至今， vivo 的產品基因從未改變，始終圍繞音樂和拍照。目前， vivo 主推Xplay系列、X系列，功能方向依然聚焦拍照和音樂。在智能手機創(chuàng)新不斷匱乏之下，很多手機品牌并沒有像 vivo 這樣持續(xù)堅持一個方向，而是另辟蹊徑，試圖分市場一杯羹。
“這么多年， vivo 倡導做正確的事情，這代表方向;其次是把事情做正確，這代表能力和方法。我們一直聚焦用戶的基礎需求，所以我們并沒有刻意去追求規(guī)模以及份額。之前我們也沒有經(jīng)常面對外界，只是低頭做自己的事情，背后確實沒有什么值得說的。”倪旭東告訴騰訊科技。
過去五到七年的中國智能手機發(fā)展中， vivo 一直在扮演一個有主見的跟隨者，而非盲目追求規(guī)模和利潤。
2009年至2013年的“中華酷聯(lián)”時代，伴隨著功能機退出舞臺，四家公司依靠運營商的扶持在智能手機市場份額快速提升，一度占據(jù)國產手機一半以上的市場份額。好景不長，2014年開始，隨著運營商宣布連續(xù)三年大幅降低終端補貼策略，長期依靠運營商渠道的國產手機迎來了“寒冬”。
期間，除了華為之外，聯(lián)想、酷派、中興相繼陷入困境。概括而言，三家品牌提前透支了運營商渠道，加上不斷的人員、產品以及策略調整，導致品牌受損，業(yè)績不堪。
彼時的 vivo 并沒有加入這個運營商渠道的“大染缸”，而是潛心研究產品品質和用戶體驗，而外界一直認為 vivo 在模仿蘋果iPhone手機。
某知名手機公司內部人士對騰訊科技表示，向智能手機行業(yè)利潤最高的蘋果學習可以少走彎路，提升自身競爭力。成功者往往善于模仿，很多走向成功的人都是從模仿開始的。
vivo 顯然在iPhone上學到了很多，其產品在用戶體驗和交互邏輯上都能看到iPhone的影子。據(jù)悉，X7/X7 Plus是 vivo 有史以來最暢銷的旗艦產品之一，也正是這個系列幫助 vivo 得以迅速爆發(fā)。
倪旭東回憶，做正確的事情不犯錯，難在面臨每個階段時做出正確的選擇。
“蘋果是這個行業(yè)的老大，值得我們學習的地方很多。當時沒有做運營商渠道的原因，是我們認為做任何產品最終是一個消費者要滿意的產品，而不是說運營商滿意的一個產品。”
一位手機廠商高層對騰訊科技表示，當時只要制造的手機符合運營商標準，市場銷售不用擔心。在運營商的柜臺里，千元機、百元機比比皆是，業(yè)務人員也會極力促銷各種綁定業(yè)務。
運營商這樣做好處在于快速普及3G智能手機，但也因產品品質和體驗的差評傷害了用戶，手機廠商則成了“背鍋俠”。
在2013年年底，市場還發(fā)生了一個巨大變化。小米依靠電商渠道的強勢突然發(fā)力，一度以6.35%的市場份額超過中興躋身全球前五，“中華酷聯(lián)”的市場穩(wěn)固地位第一次受到?jīng)_擊。此時的 vivo 和大多數(shù)手機品牌一樣，也面臨是否選擇線上渠道以及推出自己的互聯(lián)網(wǎng)手機品牌。
這一次 vivo 還是選擇了堅持，堅持了自己的線下代理商渠道，品牌只聚焦 vivo 。
“當時小米出來的時候，內部開會也有討論和爭議，但最終我們聚焦 vivo 。我們認為，用戶對于手機品牌的概念是不分線上與線下的，只要做到服務統(tǒng)一就是一個品牌，況且當時 vivo 也沒能力做第二個品牌。”
時隔多年，倪旭東這番話，道出了 vivo 為何一直沒有推出互聯(lián)網(wǎng)手機品牌以及擁抱線上渠道的真正原因。據(jù)了解，去年 vivo 的整體銷量中線下渠道比例超過90%。當然線上渠道 vivo 也一直有所涉及，只是外界并沒有關注到。倪旭東透露，今年線上渠道的比列將會逐步增加。
諾基亞、摩托羅拉都曾是手機的霸主，錯失智能手機的轉型機會導致后來一敗涂地。如今的三星、蘋果、華為、OPPO、 vivo 、小米等你追我趕，競爭之余誰都不敢犯錯，一旦走錯一步，就有可能滿盤皆輸。
用倪旭東的話來講，別家犯了錯，沒有犯錯的則會蠶食這部分用戶，規(guī)模自然也會隨之增長。
“ vivo 過去犯大錯很少，因此一路走下來進入最后的智能手機決賽，現(xiàn)階段光考慮不犯錯已不夠，還要加強能力的建設。”
去年 vivo 全球銷量達到7730萬臺，倪旭東沒有透露今年的出貨量目標。據(jù)騰訊科技了解， vivo 今年的目標主要有三方面：研發(fā)、品牌以及庫存周轉率，尤其是在研發(fā)、品牌投入上，將是 vivo 今年的重中之重。
渠道成功背后的原因
倪旭東是 vivo 的老員工，大學畢業(yè)后就加入 vivo 工作至今，現(xiàn)在負責 vivo 的整體銷售和品牌營銷。
除了電視廣告，在中國一到四線城市、甚至更底層的縣級手機市場，OV的藍綠組合幾乎占據(jù)了80%的戶外廣告資源和店面展示資源，這自然就形成一個理解，OV依靠營銷和渠道取得成功。
OV的營銷和渠道能力強確實不假。例如 vivo 形成了獨特的娛樂營銷風格，成功向消費者傳達了自己年輕時尚、活力樂趣的品牌內涵。久而久之，營銷和渠道的出眾表現(xiàn)成為外界評價 vivo 成功的關鍵詞。
“營銷最容易理解，也最容易被看到。所以 vivo 容易被誤解為營銷成就了今天的一切。而事實上這方面的真正投入占每一部手機的成本并不高，我們有很多重要的投入，一直沒去講，包括我們的研發(fā)。”倪旭東強調。
據(jù)騰訊科技了解， vivo 目前在國內外已成立了七個研發(fā)中心。國內有深圳、東莞長安、南京、杭州和北京，國外的有美國硅谷和圣地亞哥。從業(yè)務劃分來看，深圳側重軟件應用、東莞長安是硬件研發(fā)、南京和杭州是拍照以及圖像算法、北京是5G方面、美國的兩個研發(fā)中心主要是專利和人工智能方面。
從這種部署看來， vivo 將由原來的音樂和拍照的單點技術突破，變成從智能手機的整體技術創(chuàng)新全面推進。例如剛剛運營的北京5G研究中心，在之前多年的通信技術、人才積累基礎上，匯聚了大量的行業(yè)資深人士以及移動研究院的專家，而就在今年二月份的MWC大會上，中國移動(微博)正式發(fā)布TDD高功率研究成果，而 vivo 也因為研發(fā)成果受到移動認可。
對于產品品質的要求上， vivo 的多項測試標準超過行業(yè)標準。比如，為了提升手機在極端氣候下的使用效果，將溫度測試范圍由行業(yè)標準零下10℃擴展到零下30℃，要求手機能夠在這樣極端環(huán)境中正常工作;抗跌落性能方面，要求產品在1米高度、26個角度進行跌落，覆蓋所有可能跌落到的典型位置，跌落次數(shù)最多100次/臺，而行業(yè)標準是僅要求6個面在0.5m高度跌落共計12次。
營銷和渠道的外在成功掩蓋了 vivo 的內部投入，而 vivo 一直不對外公布研發(fā)細節(jié)。但據(jù)騰訊科技了解，研發(fā)投入已被列為今年 vivo 的三大目標之一，據(jù)說董事會明確要求 vivo 的研發(fā)投入不能低于總收入的一個較高比例。
倪旭東認為，僅靠營銷，企業(yè)只會死得更快。“營銷是個放大器、是錦上添花。產品服務是前面的1，營銷是后面填多少個0的問題。營銷肯定有價值，但前面的1不好，后面的0填得再多，也無濟于事。”
據(jù)了解， vivo 目前全球擁有近5萬員工(包括工廠員工，不包括渠道代理)，多數(shù)是硬件、軟件、設計等研發(fā)人員，只有少部分是營銷人員。
在 vivo 內部看來，同樣被外界“誤解”的還有渠道。眾所周知， vivo 的渠道模式是代理制。首先是省級代理，然后到各地市的經(jīng)銷商，再到零售商， vivo 將其視為一個完整的渠道利益生態(tài)體系。
在 vivo 的渠道體系中，提供好的產品和品牌給消費者的前提下， vivo 堅持的利益鏈優(yōu)先順序是，零售商先賺錢，然后各省、市代理商客戶賺錢。
《華爾街日報》曾撰文用“主要借助于渠道和營銷贏得市場”來描述OV的成功，認為他們主要依靠搭建細密如神經(jīng)組織的銷售網(wǎng)，以及各種廣告、營銷的助攻在國內打開了市場。需要注意的是，這一模式被許多中國手機品牌研究、復制，卻沒有一家能夠做出可媲美的效果。
為什么國內零售商都愿意跟OV合作?
倪旭東稱，從步步高時代就開始合作的渠道伙伴已形成多年的默契。一起賺錢，也一起賠錢，大家在價值觀、共同目標上已是高度一致，并非外界所言一級代理商控股那么簡單。
“出現(xiàn)一些利益紛爭時， vivo 寧愿吃一些虧。大家更看重的是中長期，而非中短期，可以理解為我們的關系是統(tǒng)分結合，有統(tǒng)一的一面，也有放權，讓渠道獨立操盤權的另一面。”倪旭東告訴騰訊科技。
除了上述因素之外，倪旭東以一家縣級零售渠道的夫妻店舉例稱，他們愿意賣 vivo 的產品是因為產品品質有保障和服務的快速跟進：
“這些零售店很多時候并不是把賺錢能力放在第一，它們沒有生存壓力，更多擔心在于賣出的產品別出問題以及出了問題如何解決。畢竟客戶都是鄉(xiāng)里鄉(xiāng)親，面子上也過不去。所以不是 vivo 給了渠道多大返利，而是我們在產品和服務做到了讓渠道放心，所以他們才會賣 vivo 的產品。”
據(jù)一位手機渠道人士向騰訊科技透露，在一些市縣級渠道， vivo 的服務響應時間不超過48小時。如產品配送、物料支持、營銷支撐等等，其他手機品牌無法相提并論。而一旦零售商產品真出了問題， vivo 都是第一時間免費更換，其他品牌申報流程則需要一周多，甚至更久。
目前，像這樣的零售店 vivo 在中國擁有近20萬個，他們愿意把自家門店的位置給 vivo ，甚至掛上 vivo 的門頭和廣告。所以，從某種程度而言，是產品和服務刺激了渠道，從而帶動了增長。
尋找新的增長點
對于 vivo 而言，持續(xù)增長是接下來所要面臨的最大難題，畢竟在競爭激烈的中國智能手機市場，變化無處不在。
人口紅利巨大的印度智能手機市場，已讓所有手機品牌垂涎欲滴，尤其是過去兩年，包括 vivo 在內的眾多中國手機廠商在這里攻城筑寨。
市場研究公司Counterpoint公布了有關印度市場最新的調研報告，該公司認為未來12個月內，大多數(shù)印度用戶將升級手上的設備，而4G網(wǎng)絡的建設將起到推波助瀾的作用。從長期來看，這一趨勢對經(jīng)歷了中國換機市場的手機品牌而言無疑是輕車熟路。
倪旭東稱，印度手機市場目前處在一個功能機向智能機轉型的階段，中國智能手機市場走過的過程一定會在印度發(fā)生。
事實也確實如此。在騰訊科技近一個月的印度市場調查中， vivo 的廣告已遍布印度的大街小巷，如果不是膚色、語言的差異，你會以為自己身處在中國的某個城市。
Counterpoint的數(shù)據(jù)指出，2016年第四季度中國手機在印度的市場份額達到了46%，相對于2015年同期增長了65%，幾乎占據(jù)了印度一半手機市場。其中， vivo 的市場份額最高達到了10%，小米與聯(lián)想達到了9%，而OPPO達到了8%。印度手機出貨量排名前五的品牌中，國產品牌占據(jù)了4席。
擴大市場份額的同時，中國手機廠商也將生產基地搬到了印度。 vivo 印度工廠是 vivo 最大的海外工廠，擁有1191名員工、一個月產量100萬臺。還有OPPO在印度的第二個工廠也在建設當中，占地100英畝，整體投資達15億人民幣;小米也在建設第二座印度工廠，目前75%在印度銷售的的小米手機實現(xiàn)了印度國產化;金立投資50億盧比在德里首都圈內的哈里亞納邦建設新工廠。
除此之外， vivo 擅長的娛樂營銷在印度頗受關注。 vivo 與印度板球總會(BCCI)合作，成為為期兩年的IPL主冠名合作伙伴。IPL是印度板球超級聯(lián)賽的簡稱，是印度人最關注的體育賽事之一，其在印度有上億觀眾。未來 vivo 和IPL將在更多領域展開合作，如球星的參與、球場露出、相關球星簽名商品及線下活動，粉絲見面會等方面展開一系列合作，這對 vivo 產品的印度推廣起到積極作用。由于發(fā)力板球的營銷策略得當，很多印度人甚至認為 vivo 是印度本土手機品牌。
對于印度市場的策略，倪旭東表示，中國依舊是目前智能手機最大的市場，印度市場 vivo 的策略是先活下去，之后穩(wěn)中求進。開辟印度市場也不是簡單因為其人口紅利盲目追求規(guī)模，而是中國手機廠商多年的技術積累和產業(yè)鏈的成熟，真正有能力走出海外。“不僅僅是印度市場，未來10年，中國手機品牌在全球的機會都會很大。
按照 vivo 的最新規(guī)劃，在印度、東南亞之后，今年會啟動中東市場，之后計劃拓展消費能力較高的香港、臺灣市場，未來也會考慮歐洲市場。
不過，印度市場雖然規(guī)模巨大，但尋求政府保護的本土品牌給市場注入了諸多不確定因素。 vivo 未來如何前行目前仍是一個未知數(shù)，但內部人士強調， vivo 依然把提升產品品質和服務作為關鍵，這也是上半年其他手機品牌紛紛發(fā)布新品后， vivo 依舊不動聲色的主要原因。據(jù)了解， vivo 創(chuàng)始人沈煒內部已下達命令，做不出有品質的新產品就不上線發(fā)布。
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本文來源： vivo高層揭秘成功原因：渠道和營銷只是表象
