最近 屈臣氏 貌似不太好過，繼以中國香港地區(qū)為大本營的市場，被“死對頭”萬寧超越后，來自世界各地的對手都試圖蠶食其商業(yè)版圖。
屈臣氏 怎么了？這個憑借“健康與美麗”走入市場，耕耘數(shù)十載加冕“個人護理專家”的零售業(yè)巨頭，遭到了本土企業(yè)、外來掘金者的瘋狂圍剿。
瘋狂的背后，是以消費升級為主導，大健康產(chǎn)業(yè)吹響的一次集結號。萬寧、絲芙蘭、康是美、嬌蘭佳人……這些擁有高度發(fā)達商業(yè)基因、雄厚財力，以及縱橫全球市場野心的后起之秀，怎會容忍萬億級市場的只手遮天。
“人生不相見，動如參與商”的昔日已遠，劍拔弩張、短兵相接的戰(zhàn)役已經(jīng)到來。
王座從來不勝寒
2017年2月，趕在農(nóng)歷新年到來之前， 屈臣氏 集團往大數(shù)據(jù)領域狠狠地砸了5.4億港元。很明顯，他們試圖在科技領域搶灘登陸，至少在人工智能的幫助下，繼續(xù)保住美妝零售行業(yè)龍頭老大的地位。這種戰(zhàn)略上的前瞻性，在 屈臣氏 過去的28年里常常見到。
1989年， 屈臣氏 甫一出現(xiàn)在北京街頭，這個主打藥店與化妝品店融合的舶來性模式，就被內(nèi)地門檻極高的藥品行業(yè)，甚至化妝品行業(yè)低看一眼。這個一身西方商業(yè)基因的“雜交”店，怎么可能與同仁堂、百雀羚等渠道穩(wěn)固、專業(yè)化程度高的行業(yè)大佬平起平坐?
為了迅速切入內(nèi)地， 屈臣氏 選擇了18～35歲的女性作為目標消費者。同時， 屈臣氏 首創(chuàng)“個人護理專家”概念，希望通過精確瞄準這個年齡區(qū)間的女性，對個人護理和健康保健品的需求，打一場突圍戰(zhàn)。
第一招， 屈臣氏 主打“主題式商超”，試圖強化其在美容、健康、保健領域的專業(yè)化和領導者地位，在 屈臣氏 銷售的產(chǎn)品中，化妝品及護膚品占35%，個人護理品占30%，專注于個人護理和保健品經(jīng)營。這一招，不僅與藥店區(qū)分開，也與那些大而全的超市和小而精的便利店完全不一樣，從而形成了獨特的“ 屈臣氏 模式”。
第二招，門店革命。 屈臣氏 以藍、白色為基調(diào)，對店招、裝修、貨架、走廊等統(tǒng)一規(guī)劃，同時，配合鮮明的產(chǎn)品區(qū)域劃分，并用顯眼的價格標識和類別主題，將 屈臣氏 與一般化妝品店的格局區(qū)別。
在這個基礎上， 屈臣氏 深入市場調(diào)研，以確保生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。并特別建立了“模擬店鋪”，用于了解各分店的銷售趨勢和顧客需求，確定發(fā)展的產(chǎn)品種類。這包括統(tǒng)計出店鋪內(nèi)每月最熱銷的代理品牌商品，然后復制出與該熱銷代理商品近似的自有產(chǎn)品。也包括滿足消費者的特定需求，推出具有特色的獨家產(chǎn)品。
比如， 屈臣氏 針對不少女性消費者在穿高跟鞋被磨腳問題所困擾，而開發(fā)出腳掌貼、腳后跟貼，盡管這些小物件在很多人眼里微不足道，但在業(yè)界打出了名氣。
差異化、專業(yè)化的組合拳下， 屈臣氏 用20年時間在大陸站住腳跟，并在2008年，迎來了爆發(fā)的原點。
這一年，作為 屈臣氏 幕后的大佬李嘉誠，巧借金融危機，接連收購了英國保健及美容產(chǎn)品連鎖店Savers、荷蘭保健美容化妝品連鎖集團Kruidvat、法國最大的香水零售商Marionnaud、俄羅斯保健及美容產(chǎn)品連鎖店Spektr Group……增加了 屈臣氏 旗下的品牌數(shù)量。
自有品牌份額大幅地提升，為 屈臣氏 帶來了不菲的毛利率。于是， 屈臣氏 不斷擴大自己的版圖，亞洲及歐洲的33個國家和地區(qū)、1 800個城市擁有20個零售品牌，超過11 000家店鋪，其中，在內(nèi)地有超過2 200家店鋪，覆蓋國內(nèi)城市360個以上。
萬寧的強勢追擊
盡管晚生100年，萬寧著實“來者不善”，其母公司為亞洲最大的零售集團牛奶有限公司，該公司為世界500強怡和集團的成員之一，經(jīng)營了惠康超級市場(香港第一間超級市場)、7-11便利店、IKEA、美心和星巴克等多個連鎖品牌。
坐擁巨大資本的萬寧，直接將戰(zhàn)場設定在了 屈臣氏 的大本營——香港，并把目標同樣瞄準到了健與美個人護理領域。不僅如此，二者運營的品類、面積，甚至門店標識都基本相同。不同的是，萬寧中有部分產(chǎn)品被標記為綠點商品，任意購買兩件就可以打8.5折。而 屈臣氏 中，折扣商品則被稱為紅點商品。
眾所周知， 屈臣氏 的整體風格是以綠色為主，萬寧則是以橙色為主，這種有意無意的顏色相對，平添了許多火藥味。
不過，一味地針尖對麥芒，萬寧或許永遠無法實現(xiàn)超越。于是，萬寧悄悄進行了一場錯位暗戰(zhàn)。
相對于彩妝等化妝品類，萬寧更聚焦于主打健康及有益身心的藥妝、母嬰產(chǎn)品及保健品等品類。而且，為滿足更多元化的需求，萬寧在不同類型的店鋪中還配有當初 屈臣氏 沒有的注冊藥劑師、注冊營養(yǎng)師、醫(yī)學美容顧問、健康大使等專業(yè)服務。更進一步的是，萬寧在2010年就開設了主打保健的健康概念店 Mannings Plus，并在2012年開設了主打母嬰的Mannings Baby，比 屈臣氏 的Watsons Baby開設還早了一年多。
錯位競爭讓萬寧的門店開始多樣化。除了大型商超，在地鐵站、街道等區(qū)域，萬寧以便利店的形式，主營食品、保健品、面膜及洗護產(chǎn)品等，搶占 屈臣氏 空白市場，門店迅猛發(fā)展到350家以上，成功超越 屈臣氏 100多家門店。
直面萬寧在渠道上的圍追堵截， 屈臣氏 不得不選擇迂回進攻。2015年， 屈臣氏 在香港銅鑼灣開設了一家3層旗艦店，采用了較為洋氣的設計風格，店鋪底色以黑色為主，店內(nèi)還引入了許多其他門店少見的歐美洗護品牌等。同時 屈臣氏 方面表示，2014-2015年， 屈臣氏 在香港開設或翻新了160多間門店，投資額達6.2億港元。
高端化、時尚化，無疑是切到了萬寧的七寸。更為重要的是， 屈臣氏 抓住萬寧在彩妝上的弱勢，進一步在許多店鋪中增加“化妝品”類別，并開辟專門的彩妝開架。2014年，在香港銅鑼灣世貿(mào)中心， 屈臣氏 專門開設了一家定位于彩妝護膚的專門店Beautiq，店內(nèi)除了有來自世界各地的化妝護膚品牌，還提供彩妝、美甲、手部護理等美容服務。
然而，萬寧的強勢追擊，讓 屈臣氏 香港大本營門店數(shù)量失勢，已成事實的境況下，其大陸市場的警報卻又一波高過一波。
群雄大戰(zhàn) 屈臣氏
2014年，牛奶國際以57億元入股永輝超市后不久，萬寧便發(fā)布公告，其將與永輝超市聯(lián)手，在位于上海、北京兩地的永輝超市內(nèi)，開出全新萬寧門店。
對 屈臣氏 來說，無疑是一記重磅炸彈。
殊不知，萬寧2004年進入內(nèi)地至今已有十多年時間，卻僅開出200家門店，網(wǎng)點發(fā)展速度與 屈臣氏 的1 800家相比，沒有任何優(yōu)勢。借助永輝的內(nèi)地網(wǎng)絡優(yōu)勢，復制香港成功經(jīng)驗，在香江打響槍聲的萬寧，正逆流而上逐鹿中原。
如果說，萬寧的對手只有 屈臣氏 一個，面對消費升級帶來的大健康產(chǎn)業(yè)升級， 屈臣氏 的對手，卻是一群萬寧們。
康是美曾是 屈臣氏 在中國臺灣地區(qū)最直接的競爭對手。2006年，為了阻擋 屈臣氏 在中國臺灣地區(qū)的“入侵”，擁有超過200家店鋪的康是美，聯(lián)合臺灣本土優(yōu)勢品牌，以價格戰(zhàn)向 屈臣氏 發(fā)起戰(zhàn)略“合圍”。
為了應戰(zhàn)， 屈臣氏 砸下2000萬元，迅速推出500萬張宣傳海報，推出了六波買貴退差價的促銷活動，甚至臺灣總部下達的促銷戰(zhàn)原則是“退退退、全都退”方針。之后， 屈臣氏 還針對150種爆款產(chǎn)品，發(fā)起了“降價不回頭”的價格大戰(zhàn)，試圖搶奪消費者，直至砸下5億元對店鋪進行新建和升級，才勉強扛下康是美的合圍，守住了臺灣的市場份額。
如今，斬斷 屈臣氏 臺灣擴張路徑的康是美，迅速把戰(zhàn)線拉到了 屈臣氏 布局薄弱的廣西，火速布局了70家終端門店，試圖從二、三線城市包圍一線城市，向 屈臣氏 發(fā)起另一場反向合圍。
一波未平一波又起。廣州化妝品連鎖品牌嬌蘭佳人，在2010年提出了“十年萬店”目標，激活加盟商計劃，快速從廣州出發(fā)，以每年超過1 000家的速度一路北上，以美妝連鎖店的形式，占領 屈臣氏 廣布城市的社區(qū)和街道，截斷了 屈臣氏 在一線城市下沉空間。
同樣的，也是從廣州揮軍北上的化妝品連鎖商店康緹，2016年1月與上市供應鏈公司亞通簽下合作協(xié)議，后者以占股60%的方式獲得對康緹的“控股權”，隨即全面啟動“1+10+100”計劃，借助10個省級代理商和100個地市級代理商的力量，整合雙方各自的優(yōu)勢資源，打造萬店規(guī)模。
火燒連營。國內(nèi)本土中高端化妝品連鎖店品牌妍麗，也以覆蓋全國超過20個一線及省會城市，同時向二三線城市下沉的策略，對 屈臣氏 進行包夾。
包括萬寧在內(nèi)，眾多本土品牌在中低端對 屈臣氏 進行著一輪輪渠道、市場、產(chǎn)品圍殲。然而， 屈臣氏 的戰(zhàn)爭遠未結束。來自法國路易酩軒集團旗下的化妝品連鎖絲芙蘭，又向其發(fā)起了挑戰(zhàn)。通過與迪奧、古馳等高端品牌的獨占合作，絲芙蘭直接從高端市場出發(fā)，進軍國內(nèi)一線城市商超，截斷了 屈臣氏 復制香港模式，升級的路線。
大兵突圍，誰來拯救 屈臣氏 ？
目前， 屈臣氏 在內(nèi)地有超過2200個門店，面對萬寧們在所有戰(zhàn)線上的合圍， 屈臣氏 顯得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。
2017年3月初，一個叫做“萵筍”的美妝APP悄無聲息在各大應用商城上線。
萵筍是 屈臣氏 為年輕人打造的美妝問答購物平臺。通過它，消費者不僅可以利用“ASK ME”進行視頻咨詢，還有線上售賣、團購等功能直接導流到 屈臣氏 線上或線下門店。
借用萵筍， 屈臣氏 可以從實體店的爭奪中跳出來，與線上美妝問答類小型創(chuàng)業(yè)公司爭奪流量。比如主打化妝品時尚指南的“美妝心得”、看視頻學化妝的“抹茶美妝”以及閨蜜間的美妝護膚社區(qū)“美啦”等。
目前，在 屈臣氏 的強力推送下，上海已經(jīng)有80家門店支持 屈臣氏 中國官網(wǎng)和自有APP “ 屈臣氏 中國”的線上訂單門店自提功能。結合現(xiàn)有門店布局完成“前店后倉”的模式轉(zhuǎn)化后，萵筍能夠?qū)崿F(xiàn)的是一條更長的服務線：用戶在線上答疑后，可以根據(jù)美妝導師的推薦即時在線選購產(chǎn)品下單，選擇門店自提貨品或等待合作物流進行配送。
另外，萵筍還想要做的，是將用戶從線上引到線下。和已經(jīng)推出的官方APP“ 屈臣氏 中國”一樣，在萵筍上同樣可以查詢 屈臣氏 門店信息。但萵筍似乎走得更遠一些，在“門店優(yōu)惠”板塊內(nèi)，首先是完整的門店優(yōu)惠信息展示，隨后用戶可以瀏覽到自己位置周邊的 屈臣氏 門店信息，從而達到吸引用戶入店購物的目的。
除了線上突圍，以藥房起家的 屈臣氏 ，并沒忘記自己的本職。除了在近兩年加碼彩妝抵御萬寧， 屈臣氏 也開設了以保健品為主的Watson Health，并且在多個店鋪內(nèi)加推中醫(yī)門診服務，提供診癥、針灸及拔罐等服務，希望在專業(yè)上，重塑 屈臣氏 最初的輝煌。
對于 屈臣氏 而言，原本在和記黃埔的渠道之下，它擁有足夠多可利用的資源。但是，在李嘉誠大陸資產(chǎn)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”的背景之下，還存在多少突圍的可能？
屈臣氏 怎么了？這個憑借“健康與美麗”走入市場，耕耘數(shù)十載加冕“個人護理專家”的零售業(yè)巨頭，遭到了本土企業(yè)、外來掘金者的瘋狂圍剿。
瘋狂的背后，是以消費升級為主導，大健康產(chǎn)業(yè)吹響的一次集結號。萬寧、絲芙蘭、康是美、嬌蘭佳人……這些擁有高度發(fā)達商業(yè)基因、雄厚財力，以及縱橫全球市場野心的后起之秀，怎會容忍萬億級市場的只手遮天。
“人生不相見，動如參與商”的昔日已遠，劍拔弩張、短兵相接的戰(zhàn)役已經(jīng)到來。
王座從來不勝寒
2017年2月，趕在農(nóng)歷新年到來之前， 屈臣氏 集團往大數(shù)據(jù)領域狠狠地砸了5.4億港元。很明顯，他們試圖在科技領域搶灘登陸，至少在人工智能的幫助下，繼續(xù)保住美妝零售行業(yè)龍頭老大的地位。這種戰(zhàn)略上的前瞻性，在 屈臣氏 過去的28年里常常見到。
1989年， 屈臣氏 甫一出現(xiàn)在北京街頭，這個主打藥店與化妝品店融合的舶來性模式，就被內(nèi)地門檻極高的藥品行業(yè)，甚至化妝品行業(yè)低看一眼。這個一身西方商業(yè)基因的“雜交”店，怎么可能與同仁堂、百雀羚等渠道穩(wěn)固、專業(yè)化程度高的行業(yè)大佬平起平坐?
為了迅速切入內(nèi)地， 屈臣氏 選擇了18～35歲的女性作為目標消費者。同時， 屈臣氏 首創(chuàng)“個人護理專家”概念，希望通過精確瞄準這個年齡區(qū)間的女性，對個人護理和健康保健品的需求，打一場突圍戰(zhàn)。
第一招， 屈臣氏 主打“主題式商超”，試圖強化其在美容、健康、保健領域的專業(yè)化和領導者地位，在 屈臣氏 銷售的產(chǎn)品中，化妝品及護膚品占35%，個人護理品占30%，專注于個人護理和保健品經(jīng)營。這一招，不僅與藥店區(qū)分開，也與那些大而全的超市和小而精的便利店完全不一樣，從而形成了獨特的“ 屈臣氏 模式”。
第二招，門店革命。 屈臣氏 以藍、白色為基調(diào)，對店招、裝修、貨架、走廊等統(tǒng)一規(guī)劃，同時，配合鮮明的產(chǎn)品區(qū)域劃分，并用顯眼的價格標識和類別主題，將 屈臣氏 與一般化妝品店的格局區(qū)別。
在這個基礎上， 屈臣氏 深入市場調(diào)研，以確保生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。并特別建立了“模擬店鋪”，用于了解各分店的銷售趨勢和顧客需求，確定發(fā)展的產(chǎn)品種類。這包括統(tǒng)計出店鋪內(nèi)每月最熱銷的代理品牌商品，然后復制出與該熱銷代理商品近似的自有產(chǎn)品。也包括滿足消費者的特定需求，推出具有特色的獨家產(chǎn)品。
比如， 屈臣氏 針對不少女性消費者在穿高跟鞋被磨腳問題所困擾，而開發(fā)出腳掌貼、腳后跟貼，盡管這些小物件在很多人眼里微不足道，但在業(yè)界打出了名氣。
差異化、專業(yè)化的組合拳下， 屈臣氏 用20年時間在大陸站住腳跟，并在2008年，迎來了爆發(fā)的原點。
這一年，作為 屈臣氏 幕后的大佬李嘉誠，巧借金融危機，接連收購了英國保健及美容產(chǎn)品連鎖店Savers、荷蘭保健美容化妝品連鎖集團Kruidvat、法國最大的香水零售商Marionnaud、俄羅斯保健及美容產(chǎn)品連鎖店Spektr Group……增加了 屈臣氏 旗下的品牌數(shù)量。
自有品牌份額大幅地提升，為 屈臣氏 帶來了不菲的毛利率。于是， 屈臣氏 不斷擴大自己的版圖，亞洲及歐洲的33個國家和地區(qū)、1 800個城市擁有20個零售品牌，超過11 000家店鋪，其中，在內(nèi)地有超過2 200家店鋪，覆蓋國內(nèi)城市360個以上。
萬寧的強勢追擊
盡管晚生100年，萬寧著實“來者不善”，其母公司為亞洲最大的零售集團牛奶有限公司，該公司為世界500強怡和集團的成員之一，經(jīng)營了惠康超級市場(香港第一間超級市場)、7-11便利店、IKEA、美心和星巴克等多個連鎖品牌。
坐擁巨大資本的萬寧，直接將戰(zhàn)場設定在了 屈臣氏 的大本營——香港，并把目標同樣瞄準到了健與美個人護理領域。不僅如此，二者運營的品類、面積，甚至門店標識都基本相同。不同的是，萬寧中有部分產(chǎn)品被標記為綠點商品，任意購買兩件就可以打8.5折。而 屈臣氏 中，折扣商品則被稱為紅點商品。
眾所周知， 屈臣氏 的整體風格是以綠色為主，萬寧則是以橙色為主，這種有意無意的顏色相對，平添了許多火藥味。
不過，一味地針尖對麥芒，萬寧或許永遠無法實現(xiàn)超越。于是，萬寧悄悄進行了一場錯位暗戰(zhàn)。
相對于彩妝等化妝品類，萬寧更聚焦于主打健康及有益身心的藥妝、母嬰產(chǎn)品及保健品等品類。而且，為滿足更多元化的需求，萬寧在不同類型的店鋪中還配有當初 屈臣氏 沒有的注冊藥劑師、注冊營養(yǎng)師、醫(yī)學美容顧問、健康大使等專業(yè)服務。更進一步的是，萬寧在2010年就開設了主打保健的健康概念店 Mannings Plus，并在2012年開設了主打母嬰的Mannings Baby，比 屈臣氏 的Watsons Baby開設還早了一年多。
錯位競爭讓萬寧的門店開始多樣化。除了大型商超，在地鐵站、街道等區(qū)域，萬寧以便利店的形式，主營食品、保健品、面膜及洗護產(chǎn)品等，搶占 屈臣氏 空白市場，門店迅猛發(fā)展到350家以上，成功超越 屈臣氏 100多家門店。
直面萬寧在渠道上的圍追堵截， 屈臣氏 不得不選擇迂回進攻。2015年， 屈臣氏 在香港銅鑼灣開設了一家3層旗艦店，采用了較為洋氣的設計風格，店鋪底色以黑色為主，店內(nèi)還引入了許多其他門店少見的歐美洗護品牌等。同時 屈臣氏 方面表示，2014-2015年， 屈臣氏 在香港開設或翻新了160多間門店，投資額達6.2億港元。
高端化、時尚化，無疑是切到了萬寧的七寸。更為重要的是， 屈臣氏 抓住萬寧在彩妝上的弱勢，進一步在許多店鋪中增加“化妝品”類別，并開辟專門的彩妝開架。2014年，在香港銅鑼灣世貿(mào)中心， 屈臣氏 專門開設了一家定位于彩妝護膚的專門店Beautiq，店內(nèi)除了有來自世界各地的化妝護膚品牌，還提供彩妝、美甲、手部護理等美容服務。
然而，萬寧的強勢追擊，讓 屈臣氏 香港大本營門店數(shù)量失勢，已成事實的境況下，其大陸市場的警報卻又一波高過一波。
群雄大戰(zhàn) 屈臣氏
2014年，牛奶國際以57億元入股永輝超市后不久，萬寧便發(fā)布公告，其將與永輝超市聯(lián)手，在位于上海、北京兩地的永輝超市內(nèi)，開出全新萬寧門店。
對 屈臣氏 來說，無疑是一記重磅炸彈。
殊不知，萬寧2004年進入內(nèi)地至今已有十多年時間，卻僅開出200家門店，網(wǎng)點發(fā)展速度與 屈臣氏 的1 800家相比，沒有任何優(yōu)勢。借助永輝的內(nèi)地網(wǎng)絡優(yōu)勢，復制香港成功經(jīng)驗，在香江打響槍聲的萬寧，正逆流而上逐鹿中原。
如果說，萬寧的對手只有 屈臣氏 一個，面對消費升級帶來的大健康產(chǎn)業(yè)升級， 屈臣氏 的對手，卻是一群萬寧們。
康是美曾是 屈臣氏 在中國臺灣地區(qū)最直接的競爭對手。2006年，為了阻擋 屈臣氏 在中國臺灣地區(qū)的“入侵”，擁有超過200家店鋪的康是美，聯(lián)合臺灣本土優(yōu)勢品牌，以價格戰(zhàn)向 屈臣氏 發(fā)起戰(zhàn)略“合圍”。
為了應戰(zhàn)， 屈臣氏 砸下2000萬元，迅速推出500萬張宣傳海報，推出了六波買貴退差價的促銷活動，甚至臺灣總部下達的促銷戰(zhàn)原則是“退退退、全都退”方針。之后， 屈臣氏 還針對150種爆款產(chǎn)品，發(fā)起了“降價不回頭”的價格大戰(zhàn)，試圖搶奪消費者，直至砸下5億元對店鋪進行新建和升級，才勉強扛下康是美的合圍，守住了臺灣的市場份額。
如今，斬斷 屈臣氏 臺灣擴張路徑的康是美，迅速把戰(zhàn)線拉到了 屈臣氏 布局薄弱的廣西，火速布局了70家終端門店，試圖從二、三線城市包圍一線城市，向 屈臣氏 發(fā)起另一場反向合圍。
一波未平一波又起。廣州化妝品連鎖品牌嬌蘭佳人，在2010年提出了“十年萬店”目標，激活加盟商計劃，快速從廣州出發(fā)，以每年超過1 000家的速度一路北上，以美妝連鎖店的形式，占領 屈臣氏 廣布城市的社區(qū)和街道，截斷了 屈臣氏 在一線城市下沉空間。
同樣的，也是從廣州揮軍北上的化妝品連鎖商店康緹，2016年1月與上市供應鏈公司亞通簽下合作協(xié)議，后者以占股60%的方式獲得對康緹的“控股權”，隨即全面啟動“1+10+100”計劃，借助10個省級代理商和100個地市級代理商的力量，整合雙方各自的優(yōu)勢資源，打造萬店規(guī)模。
火燒連營。國內(nèi)本土中高端化妝品連鎖店品牌妍麗，也以覆蓋全國超過20個一線及省會城市，同時向二三線城市下沉的策略，對 屈臣氏 進行包夾。
包括萬寧在內(nèi)，眾多本土品牌在中低端對 屈臣氏 進行著一輪輪渠道、市場、產(chǎn)品圍殲。然而， 屈臣氏 的戰(zhàn)爭遠未結束。來自法國路易酩軒集團旗下的化妝品連鎖絲芙蘭，又向其發(fā)起了挑戰(zhàn)。通過與迪奧、古馳等高端品牌的獨占合作，絲芙蘭直接從高端市場出發(fā)，進軍國內(nèi)一線城市商超，截斷了 屈臣氏 復制香港模式，升級的路線。
大兵突圍，誰來拯救 屈臣氏 ？
目前， 屈臣氏 在內(nèi)地有超過2200個門店，面對萬寧們在所有戰(zhàn)線上的合圍， 屈臣氏 顯得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。
2017年3月初，一個叫做“萵筍”的美妝APP悄無聲息在各大應用商城上線。
萵筍是 屈臣氏 為年輕人打造的美妝問答購物平臺。通過它，消費者不僅可以利用“ASK ME”進行視頻咨詢，還有線上售賣、團購等功能直接導流到 屈臣氏 線上或線下門店。
借用萵筍， 屈臣氏 可以從實體店的爭奪中跳出來，與線上美妝問答類小型創(chuàng)業(yè)公司爭奪流量。比如主打化妝品時尚指南的“美妝心得”、看視頻學化妝的“抹茶美妝”以及閨蜜間的美妝護膚社區(qū)“美啦”等。
目前，在 屈臣氏 的強力推送下，上海已經(jīng)有80家門店支持 屈臣氏 中國官網(wǎng)和自有APP “ 屈臣氏 中國”的線上訂單門店自提功能。結合現(xiàn)有門店布局完成“前店后倉”的模式轉(zhuǎn)化后，萵筍能夠?qū)崿F(xiàn)的是一條更長的服務線：用戶在線上答疑后，可以根據(jù)美妝導師的推薦即時在線選購產(chǎn)品下單，選擇門店自提貨品或等待合作物流進行配送。
另外，萵筍還想要做的，是將用戶從線上引到線下。和已經(jīng)推出的官方APP“ 屈臣氏 中國”一樣，在萵筍上同樣可以查詢 屈臣氏 門店信息。但萵筍似乎走得更遠一些，在“門店優(yōu)惠”板塊內(nèi)，首先是完整的門店優(yōu)惠信息展示，隨后用戶可以瀏覽到自己位置周邊的 屈臣氏 門店信息，從而達到吸引用戶入店購物的目的。
除了線上突圍，以藥房起家的 屈臣氏 ，并沒忘記自己的本職。除了在近兩年加碼彩妝抵御萬寧， 屈臣氏 也開設了以保健品為主的Watson Health，并且在多個店鋪內(nèi)加推中醫(yī)門診服務，提供診癥、針灸及拔罐等服務，希望在專業(yè)上，重塑 屈臣氏 最初的輝煌。
對于 屈臣氏 而言，原本在和記黃埔的渠道之下，它擁有足夠多可利用的資源。但是，在李嘉誠大陸資產(chǎn)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”的背景之下，還存在多少突圍的可能？
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