對于店長來說，每日的若干次巡場，那是必修功課。如何看現(xiàn)場，如何從現(xiàn)場的現(xiàn)象和細節(jié)中看出問題，那是有學問的。

　　對于店長來說，觀摩學習行業(yè)內(nèi)標桿企業(yè)的現(xiàn)場，那是自我提升和進步的最便捷方法。如何“偷師學藝”，也是需要技巧的。

　　對于店長來說，參觀分析競爭對手的現(xiàn)場，知己知彼，是獲得第一手信息的最直接渠道?？墒?，如何透過現(xiàn)象看本質(zhì)?如何從競爭對手的一舉一動判斷他們的營銷策略?那就需要“透視眼”了。

　　一看動線

　　一般的店長看動線，通常直接看主通道在哪里、主通道多寬、促銷堆位如何設置和陳列、不同品類在動線延伸過程中如何過渡等。而我則不一樣，我看動線，是通過看顧客的走向，看不同類型的顧客走向，看顧客在不同駐留點的停頓時間，從而研究品類布局的合理性與過渡性、促銷區(qū)域設置和堆放有效性、視角障礙及視覺疲勞的解決方案。
　　我看顧客走向，采用的是跟隨法。

　　在自己的門店里，我會將自己門店的顧客群進行分析，然后每日隨機選擇一個具有代表性的顧客，進行跟隨。帶著打印在坐標紙上的門店布局圖，從顧客入店伊始，便隨著顧客行動，畫出顧客的軌跡線，并標注出顧客的每個駐留點以及駐留的時間長度，同時記錄下顧客在每個副通道中視線對貨架商品的掃視過程，研究顧客的視覺疲勞度(顧客在視覺疲勞后，通常眼睛直視，走出通道)。

　　日積月累，掌握了各種類型的顧客(年齡段、性別、層次)的行動軌跡線后，我將同類顧客的軌跡線進行合并，就能夠繪制出不同類型顧客在我門店里的主要走向，有重合的、有不重合的。

　　然后就可以在不同顧客群的主動線上，設置針對不同類型顧客的商品陳列或促銷堆位;同時在顧客較長時間的駐留點上，陳列重點推薦的商品或者懸掛有針對性的促銷提示(POP);而在研究了副通道中視覺疲勞點后，我會在視覺疲勞點處改變商品陳列方式、調(diào)整過渡品種、加強促銷提示(如店長推薦等)，甚至調(diào)整貨架長度等。

　　我也會經(jīng)常去看競爭對手門店和學習對象門店。同樣的，看動線，我也采用跟隨法。首先在坐標紙上復制門店的布局圖(通常大型的門店都有布局提示圖，可以描繪或者偷攝;沒有的話，我也能大致繪制)，然后有目的地挑選要跟隨的顧客，記錄下軌跡線、駐留點和時間、視覺疲勞處等。

　　然后研究別的門店在顧客主要軌跡線上的促銷行為、在動線變化處的品類過渡、在駐留點上的商品陳列以及促銷陳列和提示、緩解顧客視覺疲勞度的方法等。在學習他人長處的同時，研究打擊競爭對手或者與競爭對手錯位促銷的方案。

　　二看陳列

　　很多店長看陳列只是簡單地看排面，看排面的量感，看排面的豐富度，看排面是否整齊，看排面是否有“老虎口”。而我則還要研究排面的合理性、商品的關(guān)聯(lián)性與過渡性等。排面的合理性包括：排面的數(shù)量、排面的位置、排面的原則性。

　　我對排面數(shù)的設定不是統(tǒng)一的、隨意的。我會根據(jù)支貨周期、供應商或DC到貨周期、單品在不同季節(jié)的平均銷量等，計算出安全庫存，并根據(jù)最小支貨量，調(diào)整單品的排面數(shù)。我追求最優(yōu)庫存量而非最大庫存量。

　　排面的位置，也是要講究的，在既定的陳列原則下，如縱向陳列、價格帶順序、同一品牌集中陳列等。我會通過在不同季節(jié)的一段時期內(nèi)不斷地調(diào)整單品的陳列位置，計算不同單品的銷售彈性、銷售占比彈性、貢獻度彈性等，從而為每個單品找到合理的陳列位置。記住，并不一定是銷售最好的商品就得陳列在黃金位置上。

　　同理，我也用這種方法來判斷和研究管理水平較高的外資企業(yè)的單品銷售狀況和銷售彈性等。
　　商品的關(guān)聯(lián)性和過渡性也是非常重要的。

　　通常一條通道顧客不會來回走兩遍，因此一條通道兩邊的商品陳列，如果是同一品類須有關(guān)聯(lián)性，如果是不同品類須有過渡性。

　　這樣做，一是可以滿足或者激發(fā)顧客在主訴求之外的關(guān)聯(lián)性需求，比如，我們通常會將洗發(fā)水、沐浴露、牙膏牙刷等個人護理產(chǎn)品陳列在同一通道內(nèi);

　　二是提高顧客在賣場內(nèi)尋找商品的便利性;

　　三是避免顧客產(chǎn)生購物厭煩感或者不舒適的感覺，通常來說，顧客在瀏覽商品時都會有短暫的視覺殘留的，如果在品類過渡的時候太突兀了，顧客會產(chǎn)生心理落差，產(chǎn)生不適感，從而導致購物興趣消減，比如我見過將牙膏牙刷直接過渡到婦女衛(wèi)生巾或嬰兒紙尿布的(我通常用紙巾或巾類、內(nèi)衣類產(chǎn)品過渡到衛(wèi)生巾)。

　　每個品類的商品，都可以找到能夠與之關(guān)聯(lián)和過渡的品類或商品的。建議店長建立每個品類商品的關(guān)聯(lián)關(guān)系和過渡關(guān)系表，從而更好地調(diào)整商品陳列。
　　三看價格

　　大家如果有興趣，可以做個簡單的調(diào)查，你會發(fā)現(xiàn)店長們通常都能記住別人比自己便宜的商品，卻記不住自己比別人便宜的商品。

　　我們還會經(jīng)常碰到這種狀況，店長們很喜歡到競爭對手的門店抄價格，而且一旦發(fā)現(xiàn)別人的某些商品價格比自己門店的低，就會為自己找到銷售下降的最好理由和借口，要求相關(guān)部門降低商品售價，甚至是盲目跟價。

　　而店長們卻很少去思考，人家為啥價格會比我低?或者我是否有比別人價格低的商品?我如何把價格低的商品更好地展示和宣傳給顧客?店長們也很少去分析，我們的商品價格應該降到什么程度才是合理的，是盲目跟價呢，還是有依據(jù)有目的的主動調(diào)價呢?

　　我看價格，首先不是看時點價格，而是看時期價格。不斷地定期選擇某些敏感商品或特定商品，進行至少3個月的多次價格調(diào)整和跟蹤(其實每次的檔期降價商品，都是一次很好的價格試驗)，在實施自己價格策略的同時研究競爭對手的價格策略。

　　我研究價格變動，使用的分析工具是價格彈性。價格彈性也稱敏感系數(shù)，可分為銷售額敏感系數(shù)、銷售量敏感系數(shù)、毛利額敏感系數(shù)等，其本質(zhì)基本是一樣的。這里只演示銷售額敏感系數(shù)。
　　當價格彈性小于-1時，銷售額增長幅度超過價格下降幅度，稱之為敏感商品，負值越大，越敏感;當價格彈性介乎-1和0之間時，銷售額雖然增長，但幅度低于價格下降幅度，稱之為不敏感商品;當價格彈性大于0時，價格下降了，銷售額反而也下降了，稱之為負敏感商品。

　　學過經(jīng)濟學的人，都知道邊際效用遞減規(guī)律，它用在價格分析上依然有效，當我們將價格降到一定程度后，它的邊際效用將趨于0，這時候降價對銷售額將不起刺激作用了。負毛利的自殺式降價，另當別論。同樣的，我們用價格彈性研究商品的降價空間，也可以用來研究上漲空間，道理是一樣的，但本質(zhì)上有所不同，這時候的負敏感商品，可以適當提高售價。

　　在研究自身價格變化的同時，我們還通過不間斷地收集競爭對手的檔期DM，研究基于競爭對手價格變化的價格彈性。即在價格彈性的公式中，基準期和比較期的價格，用的是競爭對手的價格變化。而銷售額依然是我們自己的銷售額。于是，得出競爭對手價格變化對我們銷售額的影響程度。

　　經(jīng)過積累，我們就有了足夠數(shù)據(jù)量的敏感數(shù)據(jù)庫。而后，我們看價格就有目標、方向、手段了：

　　1. 我們看自己時，能夠比較明確地知道哪些商品可以調(diào)高售價，哪些商品應該調(diào)低售價，調(diào)整的幅度應該是多少等。

　　2. 我們在促銷選品的時候，就有了依據(jù)，可以根據(jù)促銷的目標，選擇不同敏感度的商品組合;我們在促銷量預估的時候，將相對準確，避免了備貨不足或者檔期過后大量退貨。

　　3. 在看對手、直面競爭的時候，我們就可以選擇敵動我不動，或者選擇主動出擊，避免盲目跟價。

　　其實，做了很多價格彈性分析后，我們會發(fā)現(xiàn)，競爭對手并非每個商品的降價都會對我們產(chǎn)生銷售影響的，這個比例通常不會高過40%。有些時候、有些地方甚至不超過10%。

　　所以，我們的店長們，大可不必每次在競爭對手開始檔期的時候，揚著對手的DM，大聲地向采購部門“叫囂”著：“別人能賣那個價，為啥我們不能?”;

　　或者說如果我們的店長們能夠指著某個商品，告訴我們的采購部門：“如果這個產(chǎn)品能夠按照這個價格賣，那么我們保證能夠?qū)崿F(xiàn)多少的銷售額或者銷售量!”而最終也實現(xiàn)了我們的預言，那么我們將獲得越來越多的采購信任和采購支持，那又何來的所謂“營采矛盾”呢?

　　四看商品結(jié)構(gòu)

　　看自己門店的商品，你怎么看?看別人門店的商品，你想看到什么?

　　一般的店長們看自己門店的商品，多是看缺貨或者看陳列是否符合要求。

　　看別人的門店，多是看別人的價格是否比我便宜，或者是看別人有啥新品而我沒有。并通常以此作為所謂市場調(diào)查的結(jié)果，要求相關(guān)部門引進新品或者調(diào)低售價。

　　店長們很少認真剖析：別人比我多的商品是否是我所真正需要的?或者我的商品比別人的多，是否是沒必要的?或者我缺少什么商品，別人有沒有?

　　我看商品結(jié)構(gòu)，看的是品類的寬度和深度。

　　品類的寬度，指的是品類的價格帶寬度。即某個品類的單品最高價和最低價之間的差價。

　　價格帶區(qū)間=(單品最高價-單品最低價)÷10

　　品類寬度太寬，指的是價格帶區(qū)間大于品類商品的最低價。這時候，我們須得淘汰最高價或者最低價商品，直至價格帶寬度低于最低價。品類寬度太窄，指的是價格帶區(qū)間雖然低于本類商品最低價，但是由于價格帶寬度值太低，導致價格帶空白區(qū)間太多。這時候，我們就得考慮引進最更高價商品或者最更低價商品，以加寬價格帶。

　　價格帶寬度決定后，我們就可以研究品類深度了。品類的深度，指的是在不同的價格帶區(qū)間內(nèi)的商品的個數(shù)。它包括：品牌、規(guī)格、包裝、功能等。

　　我們通常應用黃金分割“二八原則”和“雙峰圖”結(jié)構(gòu)理論來研究品類深度，即在每個價格帶區(qū)間，我們經(jīng)營多少個商品是合理。

　　這時，我們再來看標桿門店和競爭對手門店的商品結(jié)構(gòu)，就有明確的目的性了，我們可以在別人的門店里找到我們所需要的價格帶的商品，并有針對性地收集有效的商品信息，找到合理的供應渠道，引進商品。同理，我們也可以研究在各價格帶區(qū)間的商品的重復性，根據(jù)各單品的銷售表現(xiàn)，有目的地淘汰相應單品。

　　可能的話，我們還可以研究競爭對手門店的品類寬度和深度，找到與對手在不同價格帶區(qū)間的優(yōu)劣性，避實擊虛，以我們的優(yōu)勢產(chǎn)品打擊對手弱點。

　　五看顧客

　　很多店長看顧客，通常看的是顧客群的分布或者是消費者的構(gòu)成等，比如：性別比例、年齡比例、社區(qū)分布、消費層次等。甚至有些公司，請了所謂的顧問單位，做了一堆的所謂的市場調(diào)查，羅列了一大堆比例數(shù)據(jù)后，卻多數(shù)束之高閣，真正用于經(jīng)營支持的案例乏善可陳。

　　我除了跟隨顧客看動線之外，更多的是看顧客的購物籃。

　　其實，購物籃分析的就是商品之間跨品類的關(guān)聯(lián)度。它用于關(guān)聯(lián)性促銷或者陳列配置。比如，最著名的“啤酒與尿布”。

　　我對購物籃的分析很簡單，在每次做促銷陳列的時候，先根據(jù)促銷動機選擇促銷單品，然后針對每個促銷單品在某個銷售周期內(nèi)(通常是一個檔期)曾經(jīng)發(fā)生的客單進行羅列，找出同單銷售中出現(xiàn)頻率最高的單品，進行關(guān)聯(lián)性陳列。

　　我到標桿門店或競爭對手門店看顧客，最常做的是收集顧客丟棄的購物小票，整理并導入數(shù)據(jù)庫，研究它們的客單價、商品價格、購物籃等，學習別人的長處，分析自己的差距，找出對手的弱勢等。

　　六看促銷

　　我們先來看些等式：

　　銷售額 = 客單量×客單價

　　客單量 = 消費者人數(shù) = 客流量×交易比例(商品吸引力指數(shù))

　　客流量 = 顧客 = 來客數(shù) = 進店人數(shù) = 潛在顧客數(shù)×商店吸引力指數(shù)

　　潛在顧客 = 目標市場容量×商號吸引力指數(shù)

　　銷售額 =目標市場容量×商號吸引力×商店吸引力×商品吸引力×客單價

　　這里，商號吸引力指的是目標市場消費群(戶數(shù)/人口是數(shù))有多少比例可以成為我們的潛在顧客。商號吸引力的提高，通常通過品牌宣傳、地面推廣、公益活動、媒體行銷等。

　　商店吸引力指潛在顧客有多少比例能夠走入我們的店鋪，成為我們的顧客。我們通常通過店外提示、廣場秀、購物班車、DM宣傳等提高商店吸引力。

　　商品吸引力指的是進店的來客數(shù)中有多少比例成為我們的消費者，實現(xiàn)了購買。

　　商品吸引力的提高，更多地通過店內(nèi)活動實現(xiàn)，如店堂促銷、信息提示、關(guān)聯(lián)性陳列、叫賣等。

　　客單價的提高，常用的方法有捆綁銷售、買贈、加價購、換購、買100送100等等?；仡^再說看促銷，首先我們得回答一個問題：我們的促銷動機、目的是什么?通常動機都是銷售下降了，目的都是為了提升銷售。

　　那么，我們就先得看看銷售額等式中的因子，是商號吸引力/商店吸引力/商品吸引力/客單價不夠呢，還是下降了，或者是哪個因子下降的比例最大?

　　因此，我看自己門店的促銷，就是看門店的促銷手段和資源配置是否與促銷目的相匹配。

　　那么，如何看別人的門店促銷呢。

　　通常，我們都會收集競爭對手每一期的促銷手招，分析其促銷的目的性，研究他們采取的促銷手段，并現(xiàn)場考察促銷行為的有效性。

　　對競爭對手有效的促銷方式，直接采取拿來主義;無效的促銷方式，在今后自己的促銷設計中避免采用。

　　七看員工

　　我“看”員工，看表情、看神情、看激情。

　　從員工的神情和表情上看他們的工作狀態(tài)，通過對員工的心理分析，從人性出發(fā)不斷完善制度規(guī)范，激發(fā)員工的工作激情。

　　也就是說，我更多地是從員工的視角上、設身處地地看對員工行為進行規(guī)范的規(guī)章制度在執(zhí)行過程中的員工反應。也就是說，我“看”員工，不是為了處罰員工，而是更多地去思考員工之所以未能恪守規(guī)章制度的原因;

　　在看員工時，我看到這么個現(xiàn)象，公司規(guī)定“員工上班不得攜帶手機”，但員工們幾乎人手一個手機，管理者也管不過來了，法不責眾嘛。于是這項制度形同虛設。虛設的制度要它干啥?

　　經(jīng)過調(diào)查，制訂這項制度的動機有二：一是為了防盜;二是員工隨身攜帶手機，如果電話太多，影響工作。

但是，我們設身處地地想想，在如今的信息社會中，誰能脫離手機而生活、工作?反正我不能，你能嗎?己所不欲勿施于人。于是，我決定取消這項規(guī)定，同時在制服上衣的袖子上設計一個專門的手機袋，方便員工置放手機。

君不見，有多少管理者和督導員“看”門店的時候，口袋里揣著一堆“罰單”，員工這里做得不好，扣50元，那里做得不好，罰100元，等等，一時之間“紅黃牌”滿天飛，搞得人心惶惶。

于是，我們經(jīng)常會在門店看到一些一臉不快的員工，那多半是挨罰的員工，而沒挨罰的呢，事不關(guān)己高高掛起，都是“打醬油的”，一點也沒起到“殺一儆百”的作用。

而且現(xiàn)實狀況下，處罰單個員工行為，對其他員工基本沒有“震懾力”，甚至會有“心有戚戚焉”的感覺。那么員工管理的最終目的也就達不到了。

所以，我們何不換位思考，變罰為獎呢?

我們設計了一套只獎不罰的《積分卡管理辦法》員工們按照積分比例分享績效獎金，并累積積分升級升職加薪。員工犯錯違規(guī)，不再是簡單直接的罰款，而是其它沒犯錯的同組或者同店的員工可以根據(jù)相關(guān)條例獲得積分獎勵。這樣一來，犯錯員工不再是赤裸裸的現(xiàn)金支出，不至于心情不快，而且雖然從當前來看他在最終的績效分享中的比例降低了，但是他還有一段時間，可以爭取主動從其他方面獲得積分獎勵(例如主動導購等)，也就是說他當前犯錯沒有關(guān)系，他還有立功的機會以彌補損失，同時我們也獲得了一次激勵員工的機會。

對于未犯錯的員工，也不再是事不關(guān)己了，因為他們可以從其他員工的犯錯上獲得獎勵，獲得利益，獲得些許快樂，于是我們每一次對一個員工的違規(guī)處理，獲得的是更多員工的快樂指數(shù)的增加。

實施了《積分卡管理辦法》后，員工的工作主動性和積極性大大提高了(員工們會積極地尋找加分的機會，彌補損失)，門店的管理水平也明顯提高了，員工們會相互指出或者提醒犯規(guī)的行為，以獲得集體加分的機會。

典型的“挑逗群眾管群眾”。

八看氣氛

看門店的氣氛，主要看聽覺、視覺、感覺。

聽覺，主要指門店的背景音樂、導購聲、叫賣聲、促銷信息廣播等。

視覺，主要指燈光、色彩、POP裝飾等。

感覺，指溫度、空氣、空間感、親切感等。

門店的氣氛設計與布置，應隨著季節(jié)、促銷主題的變化而變化，烘托門店的銷售氣氛，突出促銷重點，并于不經(jīng)意間緩解顧客的購物疲勞度，使顧客徜徉于商品的海洋中，所聞所視都能渾然一體。

以上種種，看起來都挺簡單的，但是知易行難啊!

比如，大家都知道門店的背景音樂，應該以輕松、舒適、自然的輕音樂為主，不經(jīng)意間緩解顧客的購物疲勞，不必刻意去吸引顧客聆聽，分散轉(zhuǎn)移顧客對商品的注意力。

可是，我常發(fā)現(xiàn)，很多門店的背景音樂好像都成了流行歌曲的天下了，更有甚者，還經(jīng)常能夠聽到迪斯科音樂呢。為啥呢?因為咱們的員工愛聽?我想消費者來咱們門店不是為了聽流行歌曲的吧。

我還見過很多門店認為某些時段顧客不多，為了節(jié)約費用，于是在某些時段關(guān)燈(部分)、關(guān)空調(diào)。

其實，我認為，門店的燈光和空調(diào)不僅僅是為顧客服務，它同時也為我們自己的員工服務的，試想想，我們的員工如果處于相對昏暗的燈光、不適的溫度條件下工作，他們的心態(tài)和工作狀態(tài)必然不會處于較佳的狀況，那么他們對商品的維護、顧客的服務等必然做得不到位，最終影響銷售業(yè)績。

凡此種種的案例很多很多。我覺得，這都是店長們及其管理者的意識問題。

很多事情其實很簡單，只要我們在做事之前，能夠換位思維，多研究消費者、員工心理，多想想如果你自己是消費者、是普通員工，你更喜歡怎樣的賣場氣氛。

九看設備

看設備，就是看設備的使用和維護狀況。

設備管理的目標是，降低設備使用費用，如電費等;降低設備的維修費用，即降低維修率;降低設備的重置費用，延長設備的使用周期等。

門店的設備主要有：照明、空調(diào)等。

從照明上來說，主要是節(jié)能。

前面說過，很多門店為了節(jié)電，經(jīng)常在某些時段關(guān)燈。其實那是最笨的辦法。照明節(jié)能通?？梢酝ㄟ^安裝節(jié)能設備，來降低20-25%的耗電量(主要是降低整流器的熱能損耗)。燈管老化后，一方面管內(nèi)粒電子減少，為了達到啟動發(fā)光的目的，燈絲只得加大電流，這樣消耗的電能就隨著加大，所以燈管老化后耗電量是很大的;

另一方面，燈光在忽亮忽暗的時候，不斷地重復啟動，那也是最耗電的，因為開啟日光燈的瞬間耗電量相當于這盞日光燈一小時的耗電量。

對空調(diào)來說，最重要的是恒溫控制。

我檢查過很多門店的空調(diào)，一開機就直接定位在最低的(16℃)溫控狀態(tài)。

我們都知道，現(xiàn)在的空調(diào)都具備恒溫控制設計，當室內(nèi)溫度降到所設定的恒溫狀態(tài)時，機組會自動停機，等到室內(nèi)溫度超過恒溫狀態(tài)時，再自動開機制冷。

如果我們將溫控設置在室溫無法達到的較低狀態(tài)時，空調(diào)機組將無法自動停機休息，于是一方面空調(diào)的耗電量增加了，另一方面制冷機組的使用壽命也減少了，甚至故障率也增加了。

我想只要持之以恒做好了以上工作，門店的節(jié)能減耗就基本能夠?qū)崿F(xiàn)了，大可不必通過關(guān)燈關(guān)空調(diào)來節(jié)約電費了。

十看衛(wèi)生

門店衛(wèi)生是門店的臉面，是門店正常運營的基本保障。相信大家都能夠也都應該做好，這里我就不多說了。

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本文來源： 十條準則告訴你怎樣巡店！