夏季來臨，各類新鮮蔬菜相繼上市，新一季的“ 生鮮 大戰”拉開序幕。眾所周知， 生鮮 自營和產地直采已經成了各大零售商的通行玩法。但對于不同的企業，每家都有自己“獨門秘籍”。今天筆者為你介紹北京超市發是如何利用雙向物流來做 生鮮 的。
作為北京老字號商業品牌，超市發連鎖股份有限公司2013年銷售額近43億元，門店數一百多家，其農超對接項目是中國連鎖經營協會發布的首批43示范項目之一。目前，超市發與全國70多家農業合作社進行開展農超對接，在超市發 生鮮 產品中80%的蔬菜和50%的水果實現了產地直采。
超市發的門店主要分布在北京市，此外，在承德、張家口-宣化等地(張宣地區)擁有多家直營店。由于承德和張宣地區是超市發在河北省重要的農產品直采區域，因此，超市發采用雙向物流模式降低配送成本，形成車輛運輸資源的優化配置。
梯隊式直采基地
凌晨五點多的時候，在北京四環道路貨運車輛開始限行之前，超市發滿載商品的車隊相繼駛出位于海淀區皂君廟的配送中心。車隊的大部分車輛開往超市發在北京內各個門店，等待驗收人員進行商品的清點和驗收，而另一些車輛則通過北京南五環駛向河北方向。
在中午之前，這些駛出北京的車輛來到河北省承德以及張宣地區，在這里共有十五家門店等待補貨。卸貨完畢后，車輛并不急于返回北京，而是開往周邊固定的收貨地點。在那里，超市的果蔬供應商(主要是當地比較有實力的農村專業合作社)已經按照訂單的要求備好貨等待車輛的司機進行清點、裝貨。而這些果蔬供應商早在前一天下午接到超市發的下訂單，供應商負責人與超市發采購經理電話溝通好次日采購商品的品種、規格、采購量以及價格。
每位司機跟隨一名裝卸工，幫助司機清點和搬運商品。當天下午，司機收貨完畢后返京，并在晚上回到北京的配送中心，將采購來的 生鮮 商品置入0℃的恒溫庫，等待第二天分配到北京市的每家門店。由于這些供應商與超市發合作多年，相互默契程度較高，不需要采購人員親自前往押車和驗收貨物，這一過程交由司機和裝卸工來完成，減少了人員成本。
為了降低 生鮮 商品因水分蒸發而產生的損耗，商品一般會在一天時間內售完，每次采購的 生鮮 商品具有品類多、數量少的特點。因此，除了促銷和必要的囤貨之外，每輛配送的車都是同時裝載多種商品，比如河北尚義縣的白蘿卜、崇禮縣的彩椒、沙城的西紅柿等當地特產。超市發內部稱這樣的裝載方式為“花車”。花車體現了超市發充分利用車輛資源，降低物流成本的理念。
“這就是我們的雙向物流模式。給外埠門店配送商品的車輛在返程時承擔了給總部配送 生鮮 的功能。”超市發副總經理王增慶告訴《第三只眼看零售》。
每年6月22日左右，太陽直射北回歸線，北半球迎來炎熱的夏天。在溫度的促使下，北京周邊如河北邯鄲、固安、大興、通縣等地的蔬菜相繼上市，超市發的 生鮮 直采團隊就地取材，進行源頭采購；7月至9月中旬，太陽直射逐漸南移，張家口、宣化、內蒙等地的反季節蔬菜上市，超市發的 生鮮 采購隊伍又將工作重點轉移到了這些區域;9月到次年春天，山東壽光、青州等地溫室種植的西紅柿、黃瓜、茄子、大蒜等蔬菜又成為超市發 生鮮 商品的主要來源。
太陽直射如同一把溫暖的刷子，伴隨著地球公轉調節著全球作物的生長周期。根據我國南北維度不同，超市發建立了梯隊式的采購基地，由南往北依次遞推。“南方蔬菜上市早，北方蔬菜上市晚，我們最早從海南開始采購”。王增慶告訴筆者。
對雙向物流來說，其難點之一在于貨源的組織。由于我國農戶分散，缺乏規模性種植，而且與超市進行對接的農村專業合作社良莠不齊，目甚至有些合作社只有工商執照，沒有簽約農戶和自有基地，“空殼”現象嚴重，很難在指導農戶種植以及構建農產品流通渠道方面起到實質的作用。為此，超市發成立了這樣一支隊伍，他們“走遍千山萬水”，負責尋找蔬菜的主產區以及當地有實力的農業合作社進行對接。“這是我們的直采項目組，是一個機動團隊，平時有三五個核心成員，在工作繁忙的時候， 生鮮 配送中心的其他采購經理就會加入到這個團體”。超市發果菜配送經理于平對筆者表示。
直采項目組對與之合作的農合社的甄選顯得尤為重要。“有三個渠道來尋找當地具有實力的農業合作社，首先是通過互聯網搜尋，其次是在蔬菜、水果的主產地進行打聽，最后是尋找當地政府主管部門。”王增慶告訴筆者。
除了尋找合作社，還要找到與之對應的人，也就是能夠把農戶組織起來的人。“這樣的人在業內叫做‘能人’，他們自己種植農產品，還有能力號召和組織農戶一起種植，他們有時候是農業合作社的負責人，有時候不一定是，超市采購一定要找到這樣人進行對接”。王增慶表示。
對于剛剛建立合作關系起來的農村合作社或者遇到采購量大的時候，超市發直采項目組需要派駐兩個采購人員駐扎在產地的村子里，與當地農民吃住都在一起。“他們屬于駐站的人，負責商品的驗收以及組織車輛將商品由產地發往北京”。于平告訴筆者。
雙向物流
雙向物流看似簡單，但從供應鏈管理角度，它涉及到 生鮮 商品的貨源組織，配送中心的儲存、分揀能力，運輸車輛的規劃、調度以及信息系統的支持等多個環節，往往是牽一發而動全身。
“每年年初的時候，我們會根據去年的歷史記錄以及市場環境制定今年的 生鮮 采購計劃，”王增慶告訴筆者，“每季果蔬即將上市的時候，超市發的采購團隊會到直采基地考察，對年初制定的計劃進行進一步的細化和微調”。
去年6月中旬，河北張宣地區蔬菜即將上市的時候，超市發果菜配送中心經理于平率領四名采購人員考察了簽約農戶的蔬菜種植情況。
整個考察大約需要兩天時間，于平的團隊要完成以下的工作。首先是考察簽約農戶蔬菜的種植情況，制定今年蔬菜的包裝規格和采購標準以及采購量;其次，觀察周邊區域同類蔬菜的種植面積以預測今年該類蔬菜的價格趨勢;再次，根據供應商的產量和品質來制定這一季的蔬菜銷售計劃;最后與農戶簽訂這一季的意向合同。
這一工作完成后，隨著該產區蔬菜逐漸成熟、上市，超市發的訂單便不斷發往該產地的供應商。這一季的 生鮮 采購陸續開展。
在門店、配送中心以及信息系統的對接方面。超市發與其他各大超市的供應鏈模式類似。每天下午三點，門店 生鮮 主任會通過信息系統向配送中心下訂單，下午五點左右，信息系統對訂單進行處理(集單、分解)， 生鮮 采購經理得到訂單信息后通知供應商負責人準備好相應品種、規則以及數量的 生鮮 商品。作為雙向物流的另一端，外埠門店也執行類似的操作，不同的是，當配送中心接到外埠門店訂單后，根據訂單進行商品的分揀、裝車。等待次日凌晨出發。超市發所有訂單處理均由EOS(自動訂貨系統)來完成。
開展雙向物流需要具有 生鮮 儲存、加工、分揀能力的配送中心。超市發果蔬配送中心位于海淀區皂君廟，其中有0℃的恒溫庫3700平方米，用于果菜的加工和儲存;-18℃的低溫庫，用于儲存冷凍食品;此外還有400平方米的加工車間、300平方米的水產區以及800平方米的果菜區。“目前超市發果蔬配送中心年配送額為1億6千萬元，將來我們打算在清河建造一家新的配送中心”，于平告訴筆者。
超市發副總經理王增慶表示，實現雙向物流，需要具備三個條件。“首先是在外埠城市有自己的直營連鎖店;其次，直營連鎖店在當地有一定的規模和品牌影響力;最后，開展農超對接來進行操作。”王增慶告訴筆者。
雙向物流對于超市發 生鮮 經營而言意義重大。于平對筆者表示，通過農超對接與雙向物流相結合的模式，超市發果菜商品可以降低20%的費用。這對于低附加值的 生鮮 商品來說是一筆客觀的費用。而超市發連鎖股份有限公司董事長李燕川在第八屆全國連鎖超市戰略發展論壇上亦表示，隨著物流技術的改進， 生鮮 商品已經不再是前幾年所說的“聚客”工具或者是賠本賺吆喝，而是真正能夠獲利的商品。
為有效提高車輛管理效率，提升物流管理水平，超市發物流環節全面應用GPS衛星定位系統技術，加強車輛日常管理，通過遠程監控、合理調度等提升物流配送工作效率和服務質量，有效管控運營成本。至2013年5月，超市發主體配送、果菜配送、海批公司、連鎖店的車輛安裝了GPS系統，并通過了驗收，運行正常。
同時，超市發還將連鎖店車輛加油卡的分散管理調整為公司總部集中管理。由原來的各連鎖店加油卡主卡改為公司總部主卡、連鎖店加油卡為副卡的統一管理形式，各連鎖店加油卡續費不用往返于總部和加油站之間，既節約了人工成本提高了工作效率，又有效實現了對汽油費的管控。
雙軌制定價
作為超市發果菜配送中心的負責人，家住北京清河的于平每周總有一天很早起床，趕在六點之前到小營、四海等批發市場進行調研。調研的目的是掌握果蔬的品質和價格。作為農產品流通行家，于平并不急于向批發果蔬的經銷商詢價，而是在一旁靜靜觀看商販批發蔬菜時的整個交易過程，從而探知此類商品的價格。
“調查市場行情很有講究，如果你一個人去詢價，對方不會給你報出真實的價格，觀察別人成交，特別是一些大型的批發商的交易價格可以了解到商品的實際行情”。于平告訴筆者。
除了其他競爭對手，超市發銷售的蔬菜還要與周邊的農貿市場進行競爭，于此同時， 生鮮 又是低毛利商品。因此，蔬菜零售價的確定非常考驗一個經營者的經驗和智慧。
“我們對蔬果類 生鮮 商品定價采取了成本核算法和市場價格倒推的‘雙軌制’模式”，于平表示，“對于如魚腥草、杭椒等細小品種的蔬菜，它們屬于價格不敏感的蔬菜，我們采取成本核算的方法來確定其售價;對于西紅柿、黃瓜、茄子之類日常大家都吃的蔬菜，它們屬于價格敏感類商品，我們則要根據市場行情來定價。”據于平透露，超市發采購的細小品類的商品也要20-30種。
于平在市場調研價格的目的是確認超市發的直采效果是否良好。如果一旦自采的商品價格遠遠高于市場的價格，這就說明直采出了問題。“拋去品質、規格等差異，如果自采的商品價格高出市場價格很多，可能出現的情況是我們沒有找到該類商品真正的主產區”。于平表示。
此外，根據市場行情來制定采購和銷售計劃是進行市場調研的另一大目的。“以河北玉田的土豆為例，當市場上大量河北玉田土豆的時候，這就說明大量土豆已經成熟，土豆價格有可能會下跌，這時候不易過多采購。另外，市場上蔬菜的價格出現異動，比如一下子價格有所上漲，這就說明主產區的蔬菜產量下降，這時候可以多采購一些進行囤貨。”
盡管對于蔬菜的價格都有歷年的統計和記錄，但于平認為， 生鮮 經營者的經驗還是占據了很重要比例。“因為每年的數據是不一樣的，假如我出差一個禮拜，沒有了解市場動態，回來后我得趕緊‘補課’，才能把握市場的動向”。于平告訴筆者。
另一方面，標準化是農超對接的一大難題。由于農戶種植的蔬菜、水果等差異性較大，同樣的規格，不同的商品品質各不相同，而超市需要的是標準統一的商品。
因此，伴隨著蔬果配送到門店的還有一張《商品通知單》，上面記載了商品的詳細信息，比如商品編碼、單價、品名以及標準等。如前所述，超市發采購人員在直采基地進行摸底考察時候就要根據產地的產量和市場行情制定相關標準，標準一旦制定就成為門店驗貨人員驗收的依據。
“我們的標準分為兩類，一類是單品標準，以黃瓜為例，我們的標準是有花帶刺;另一類是批次標準，比如，一箱黃瓜中不合格的不能超過多少”。超市發副總經理王增慶對筆者表示，“標準制定后要給供應商和門店的收貨人員進行‘學習’”。
關于農產品的標準化，中國農業科學院農業經濟與發展研究所研究員胡定寰在《農超對接怎樣做》一書中有詳細的闡述：農產品的標準可分為，外觀標準、參考標準、理化指標、運輸和包裝等幾項，分別從外觀、營養含量、農藥殘留、包裝材料等方面進行詳細規定。
不過王增慶表示，對供應商來說，要習慣于遵守標準需要一個磨合的過程。“農民希望你把一塊地所有的東西都收走，這叫做統貨，價格可以再低一點。對于一些容易損耗的商品，比如葡萄、桃子、梨之類的，我們一般是按照統貨方式來采購;對于土豆等不宜損耗的商品，我們要嚴格按照標準來執行。”王增慶告訴筆者。
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本文來源： 超市發雙向物流玩轉生鮮自營
