2008年11月，國美電器創始人黃光裕被羈押，讓老對手 蘇寧 電器意外受益。但是面對日漸低迷的消費市場，以及集中度不高的行業格局， 蘇寧 過去依恃的戰略未來是否繼續有效？
電器零售業格局有變
消費者的信心和行為模式的變化將影響該行業的經營模式。經濟低迷時期消費者信心減弱，對各類電子產品的需求減緩。宏觀經濟及房地產市場將主要影響基礎家電，如空調、廚衛的消費。消費者對彩電、冰箱、洗衣機、以及音響等家電更新換代的需求會受因消費信心降低而延遲。小家電以及通訊產品的消費彈性則比較大。
網絡的發展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務在家電銷售領域已有所作為。2007年底，中國的網民已超過2.1億；龐大的網絡群體逐漸改變著人們的消費習慣。2007年淘寶網交易總額突破433.1億元，這一數字高于華潤萬家(379億元)、大商集團(361億元)、家樂福(248億元)、物美(231億元)，躍升為中國第二大綜合賣場淘寶網商品銷售額前十位商品中名次上升最快的是家用電器，從去年的第十五名上升到第五名。
零售行業的渠道運營成本的變化將催化行業內的結構變化。如果渠道運營成本如勞動力、租金、運輸、能源水電等都可能提高，那么行業的總體盈利能力將會因為成本收益和資金周轉的壓力而降低，反之亦然。連鎖經營能強化資源共享，連鎖店作為綜合品類最全的家電及電子類銷售渠道，日益集中了供應資源，發揮了規模的優勢。行業總體盈利能力下降的情況下，連鎖經營因為渠道優勢將會得到更高的市場份額。
如果個別主要競爭者短期面臨發展停滯，行業競爭格局可能醞釀大的變化。國美作為 蘇寧 的主要競爭者，其停滯或變化對市場份額的分配產生著直接的影響。自99年家電零售進入連鎖時代以來， 蘇寧 和國美在一系列角逐中重新整合了行業中其他連鎖店的勢力，終于在2006年開始形成了在市場上獨占鰲頭的局勢。中國連鎖行業集中度還不是很高， 蘇寧 雖然業績驕人，但要想在市場份額上一枝獨秀仍有懸念。截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20%左右，發展空間仍然很大。日本家電連鎖渠道份額達到75%，西歐家電連鎖渠道份額達到50% 。國際的巨頭百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。
蘇寧 靠差異化取勝
蘇寧 基本上堅持了走差異化的戰略路線，追求通過服務上的差異區別于其競爭者。對客戶體驗的重視體現了 蘇寧 差異化戰略的經營思路。最早時期， 蘇寧 以服務制勝空調市場的銷售經驗已經體現了其對差異化的追求。會員營銷策略成功的結合了 蘇寧 連鎖規模對顧客的吸引力和其推行的“以服務客戶為中心”營銷。2006年新推出的“3C+旗艦店”模式，從店面環境、服務導購、開放式體驗陳列等細節上賦予了 蘇寧 連鎖店創新和國際化的形象。
在供應商方面， 蘇寧 積極的促進“合作共贏”。截止2008年中期， 蘇寧 擁有了近716家店面；規模經濟有助于 蘇寧 優化供應鏈，并提高和廠商的合作質量。依托SAP信息系統，2005年 蘇寧 實現與供應商B2B對接，使雙方實現數據共享、在線對賬、電子訂單等，節省了對接管理的時間和人力成本。差異化經營主要通過為消費者提供增值服務創造利潤，對于吸引那些對價格特別敏感的消費者的效果有限。價格不僅僅是由決定成本，它還體現了消費者的購買意愿，通過服務或創造商品增值，提高消費者愿意支付的意愿，是差異化經營實現利潤的主要方式。通過差異化經營， 蘇寧 側重提高單店效益以取得良好的利潤率。
國美一直以來側重的是用成本領先的戰略取得市場上領先地位。國美能保證其具有競爭力的低價是通過對成本的成功控制實現的，低價的保證吸引了大量的消費者加速了國美擴張性的增長。掌握越來越大的銷售規模賦予了國美與供應商之間的話語權，大批量的直接采購降低了國美進貨的成本。利潤作為價格和成本的差額，在低價策略的前提下，只有通過壓低成本才能實現利潤。國美門店總數的優勢強化了其在成本上于供應商討價還價的優勢，形成低價與低成本互相鞏固的循環，強化了其擴展模式的經營。
單純擴張直至巨大的規模必然降低經營模式的靈活性，同時對管理人員的需求如果不能被同步滿足，將對其總體服務水平帶來巨大壓力。因為觀念、資金等方面的資源，中國零售企業中高層的專業技術人才，包括營運管理人員、采購人員和物流管理人員都嚴重缺乏。由于激烈競爭下獲得此類人力資源的成本很高，必然會面臨經營成本提高或者連鎖經營總體質量下降的難題。同時與快速擴張隨之而來的是協調管理成本的增加。
潛在的競爭者百思買中國試水。百思買在其發展的三大主要階段中調整了相應的經營戰略；2005年以來其細分客戶以展開“客戶中心型”的戰略，鞏固了自己在北美行業中的地位。對于細分客戶，以及單店效益，百思買都具有卓越的經營經驗。2006年5月，百思買通過1.8億美元對江蘇五星的注資，獲得這個家電連鎖前五名之一企業的51%控股權。如果百思買能通過五星在全國近200家的門店推行其自己的盈利模式，那么百思買對搶灘 蘇寧 市場份額將構成威脅。
蘇寧 的前景看好
與成本領先的戰略相比，差異化戰略能更有效的針對消費者的不同需求，對長期的可持續發展提供了應對空間。供給的商品變得越來越豐富的同時，人們對家電的消費訴求已從單純的家用功能向健康、環保、美觀、裝飾等方向發展。消費者對連鎖銷售的需求不僅是符合需求的商品，對完善的服務的期望逐漸提高。
差異化戰略強化的是專業型的競爭力，力圖通過為消費者創造價值作為利潤增長點，對消費者更有粘性，可替代性相對較低。非傳統銷售渠道的快速發展正在削弱連鎖店低價戰略的競爭力，通過提高消費者對品牌銷售的忠誠度，是保留客戶的有力武器。專業競爭力帶來的增值是利潤創造更為有效的方式。“客戶中心型”的百思買公司毛利潤率在25%左右，而中國零售業的平均利潤在10-15%左右。
以價格戰為主導的經營模式是家電零售行業發展中潛在的制約，而差異化戰略有利于優化管理上下游關系。價格戰促使的是零售商壓低進貨成本，進而導致零售商和供應商之間的關系緊張，長期而言，上下游合作充滿隱患。優化供應鏈的需求強調與供應商的合作關系，在共贏合作的模式下，有利于控制進貨質量和管理的成本。
結論和建議
堅持差異化的戰略對 蘇寧 仍是利大與弊的選擇。隨著中國互聯網網民的迅速增長，營銷不可不忽視網絡這個渠道；以此同時，價格卻難以作為實體店與網上低價店鋪之間競爭的焦點。強化實體店的差異化服務，利用連鎖規模發展社區營銷。2006年以來與國美的角逐使 蘇寧 偏重了擴大規模的經營模式，毛利潤率明顯見回落。消費者低迷時期，能為消費者創造價值的服務更有競爭潛力。
和上游供應商的共贏合作將有利于更好的推行差異化戰略的成效。在家電產業價值鏈中，零售商作為中間環節應承上啟下，對承擔了價值鏈增值主要任務的家電生產商起到良好的輔助作用。零售商應該尋求積累零售業態創新、消費者研究、標準化管理、信息系統等領域的經驗，打造專業能力，將零售轉變成為為供應商和消費者創造價值的積極環節。
電器零售業格局有變
消費者的信心和行為模式的變化將影響該行業的經營模式。經濟低迷時期消費者信心減弱，對各類電子產品的需求減緩。宏觀經濟及房地產市場將主要影響基礎家電，如空調、廚衛的消費。消費者對彩電、冰箱、洗衣機、以及音響等家電更新換代的需求會受因消費信心降低而延遲。小家電以及通訊產品的消費彈性則比較大。
網絡的發展逐漸改變著消費者的消費行為，電子商務在家電銷售領域已有所作為。2007年底，中國的網民已超過2.1億；龐大的網絡群體逐漸改變著人們的消費習慣。2007年淘寶網交易總額突破433.1億元，這一數字高于華潤萬家(379億元)、大商集團(361億元)、家樂福(248億元)、物美(231億元)，躍升為中國第二大綜合賣場淘寶網商品銷售額前十位商品中名次上升最快的是家用電器，從去年的第十五名上升到第五名。
零售行業的渠道運營成本的變化將催化行業內的結構變化。如果渠道運營成本如勞動力、租金、運輸、能源水電等都可能提高，那么行業的總體盈利能力將會因為成本收益和資金周轉的壓力而降低，反之亦然。連鎖經營能強化資源共享，連鎖店作為綜合品類最全的家電及電子類銷售渠道，日益集中了供應資源，發揮了規模的優勢。行業總體盈利能力下降的情況下，連鎖經營因為渠道優勢將會得到更高的市場份額。
如果個別主要競爭者短期面臨發展停滯，行業競爭格局可能醞釀大的變化。國美作為 蘇寧 的主要競爭者，其停滯或變化對市場份額的分配產生著直接的影響。自99年家電零售進入連鎖時代以來， 蘇寧 和國美在一系列角逐中重新整合了行業中其他連鎖店的勢力，終于在2006年開始形成了在市場上獨占鰲頭的局勢。中國連鎖行業集中度還不是很高， 蘇寧 雖然業績驕人，但要想在市場份額上一枝獨秀仍有懸念。截止2008年，家電連鎖渠道商在全國的市場份額占20%左右，發展空間仍然很大。日本家電連鎖渠道份額達到75%，西歐家電連鎖渠道份額達到50% 。國際的巨頭百思買和山田電機都對中國家電連鎖市場野心勃勃。
蘇寧 靠差異化取勝
蘇寧 基本上堅持了走差異化的戰略路線，追求通過服務上的差異區別于其競爭者。對客戶體驗的重視體現了 蘇寧 差異化戰略的經營思路。最早時期， 蘇寧 以服務制勝空調市場的銷售經驗已經體現了其對差異化的追求。會員營銷策略成功的結合了 蘇寧 連鎖規模對顧客的吸引力和其推行的“以服務客戶為中心”營銷。2006年新推出的“3C+旗艦店”模式，從店面環境、服務導購、開放式體驗陳列等細節上賦予了 蘇寧 連鎖店創新和國際化的形象。
在供應商方面， 蘇寧 積極的促進“合作共贏”。截止2008年中期， 蘇寧 擁有了近716家店面；規模經濟有助于 蘇寧 優化供應鏈，并提高和廠商的合作質量。依托SAP信息系統，2005年 蘇寧 實現與供應商B2B對接，使雙方實現數據共享、在線對賬、電子訂單等，節省了對接管理的時間和人力成本。差異化經營主要通過為消費者提供增值服務創造利潤，對于吸引那些對價格特別敏感的消費者的效果有限。價格不僅僅是由決定成本，它還體現了消費者的購買意愿，通過服務或創造商品增值，提高消費者愿意支付的意愿，是差異化經營實現利潤的主要方式。通過差異化經營， 蘇寧 側重提高單店效益以取得良好的利潤率。
國美一直以來側重的是用成本領先的戰略取得市場上領先地位。國美能保證其具有競爭力的低價是通過對成本的成功控制實現的，低價的保證吸引了大量的消費者加速了國美擴張性的增長。掌握越來越大的銷售規模賦予了國美與供應商之間的話語權，大批量的直接采購降低了國美進貨的成本。利潤作為價格和成本的差額，在低價策略的前提下，只有通過壓低成本才能實現利潤。國美門店總數的優勢強化了其在成本上于供應商討價還價的優勢，形成低價與低成本互相鞏固的循環，強化了其擴展模式的經營。
單純擴張直至巨大的規模必然降低經營模式的靈活性，同時對管理人員的需求如果不能被同步滿足，將對其總體服務水平帶來巨大壓力。因為觀念、資金等方面的資源，中國零售企業中高層的專業技術人才，包括營運管理人員、采購人員和物流管理人員都嚴重缺乏。由于激烈競爭下獲得此類人力資源的成本很高，必然會面臨經營成本提高或者連鎖經營總體質量下降的難題。同時與快速擴張隨之而來的是協調管理成本的增加。
潛在的競爭者百思買中國試水。百思買在其發展的三大主要階段中調整了相應的經營戰略；2005年以來其細分客戶以展開“客戶中心型”的戰略，鞏固了自己在北美行業中的地位。對于細分客戶，以及單店效益，百思買都具有卓越的經營經驗。2006年5月，百思買通過1.8億美元對江蘇五星的注資，獲得這個家電連鎖前五名之一企業的51%控股權。如果百思買能通過五星在全國近200家的門店推行其自己的盈利模式，那么百思買對搶灘 蘇寧 市場份額將構成威脅。
蘇寧 的前景看好
與成本領先的戰略相比，差異化戰略能更有效的針對消費者的不同需求，對長期的可持續發展提供了應對空間。供給的商品變得越來越豐富的同時，人們對家電的消費訴求已從單純的家用功能向健康、環保、美觀、裝飾等方向發展。消費者對連鎖銷售的需求不僅是符合需求的商品，對完善的服務的期望逐漸提高。
差異化戰略強化的是專業型的競爭力，力圖通過為消費者創造價值作為利潤增長點，對消費者更有粘性，可替代性相對較低。非傳統銷售渠道的快速發展正在削弱連鎖店低價戰略的競爭力，通過提高消費者對品牌銷售的忠誠度，是保留客戶的有力武器。專業競爭力帶來的增值是利潤創造更為有效的方式。“客戶中心型”的百思買公司毛利潤率在25%左右，而中國零售業的平均利潤在10-15%左右。
以價格戰為主導的經營模式是家電零售行業發展中潛在的制約，而差異化戰略有利于優化管理上下游關系。價格戰促使的是零售商壓低進貨成本，進而導致零售商和供應商之間的關系緊張，長期而言，上下游合作充滿隱患。優化供應鏈的需求強調與供應商的合作關系，在共贏合作的模式下，有利于控制進貨質量和管理的成本。
結論和建議
堅持差異化的戰略對 蘇寧 仍是利大與弊的選擇。隨著中國互聯網網民的迅速增長，營銷不可不忽視網絡這個渠道；以此同時，價格卻難以作為實體店與網上低價店鋪之間競爭的焦點。強化實體店的差異化服務，利用連鎖規模發展社區營銷。2006年以來與國美的角逐使 蘇寧 偏重了擴大規模的經營模式，毛利潤率明顯見回落。消費者低迷時期，能為消費者創造價值的服務更有競爭潛力。
和上游供應商的共贏合作將有利于更好的推行差異化戰略的成效。在家電產業價值鏈中，零售商作為中間環節應承上啟下，對承擔了價值鏈增值主要任務的家電生產商起到良好的輔助作用。零售商應該尋求積累零售業態創新、消費者研究、標準化管理、信息系統等領域的經驗，打造專業能力，將零售轉變成為為供應商和消費者創造價值的積極環節。
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本文來源： 蘇寧未來命運幾何
