最近除了康師傅和家樂福鬧掰了外， 中糧 也和家樂福鬧得不亦說乎。因次， 中糧 的專賣店模式也就被大家提到了一個比較顯赫的位置給予關(guān)注。其實， 中糧 運作專賣店是早就在嘗試的事情了。
不過，依據(jù)我們迪智成多年快消行業(yè)運作經(jīng)驗來看，我們并不看好快消品尤其是大食品的專賣店形式。因為快銷品非常不適合這種封閉式渠道運作。但是考慮到是由 中糧 來運作這種業(yè)態(tài)形式，作者認為可能還有一定的機會。因為 中糧 畢竟是國內(nèi)食品行業(yè)的老大，有強大的政策、資本、品牌、產(chǎn)品優(yōu)勢。如果換作其他任何一家企業(yè)，作者認為這種渠道模式必死無疑。
當然， 中糧 如果想在銷量或者品牌上有所收獲，可以先看一下類似企業(yè)的專賣店運足情況。第一、 雙匯的肉食品專賣店。雙匯專賣店主要分部在二、三極市場。雙匯從2001年就開始運作專賣店，但是到現(xiàn)在基本上很多店都已經(jīng)關(guān)閉。第二、堅果炒、調(diào)味品貨企業(yè)也曾經(jīng)運作過專賣店，像傻子瓜子、山西陳醋等都曾經(jīng)運作專賣店。但是現(xiàn)在，很多專賣店都已經(jīng)關(guān)閉了。第三，休閑食品專賣店。這是專賣店成功模式的代表。比如上海的“來一份”。主要銷售果脯、肉干、糖果、餅干等休閑食品，現(xiàn)有門店主要集中在長三角，在全國開店已經(jīng)突破1000家。他的每家店面都不大，大的30、50個平方，小的15、20個平方，效果非常不錯。
對比以上成功和失敗的案例，我們認為 中糧 專賣店要想在銷量和品牌上有所作為，實在要下一番功夫，主要從以下幾個方面做好文章。
1. 選址要講究：
大型超市、賣場一般選在城鄉(xiāng)結(jié)合部；品牌服裝店、化妝品店一般選在核心商圈。像 中糧 這樣快消品專賣店，因為主要消費群體是家庭婦女，所以專賣店選址的參考目標就是居民區(qū)。能開在大型居民區(qū)里面最好，不能開在小區(qū)里面一定要開在附近。因為該類專賣店的很多產(chǎn)品都是使用頻率較高，家庭不愿意多儲存的產(chǎn)品。
2. 店面規(guī)模要區(qū)分：
一、二線城市要多開店、開小店。因為一二線城市的居民區(qū)非常分散。另外，一二線城市的房屋租金成本非常昂貴。所以，為了降低風險，增加服務，要多開店，開小店。這樣也可以盡量避開像沃爾瑪、家樂福等零售巨頭的直接競爭。
三、四級城市要開大店、少開店 。因為三、四級城市居民居住相對集中，再有三、四級城市基本上還沒有家樂福、沃爾瑪這樣的零售巨頭，所以可以適當?shù)拈_大店。但是最好不要太大，200平米基本上是上限。因為規(guī)模大了，成本相應的增加很多，影響單店贏利。
3. 經(jīng)營品項要選擇
日常用品和大食品相關(guān)的要全。油、鹽、面、奶、茶、酒、肉、菜等一定要全，這樣消費者就會有更多的消費機會，減少消費者的購買成本。雖然， 中糧 現(xiàn)在是中國食品企業(yè)的老大，但是 中糧 的產(chǎn)品還不足以覆蓋上述所有。所以， 中糧 除了自己的產(chǎn)品還要引進其他相關(guān)產(chǎn)品，只不過有主次之分而已。未來隨著 中糧 在生產(chǎn)制造領(lǐng)域的不斷整合，當 中糧 的產(chǎn)品足以覆蓋以上時，可以開成真正意義上的 中糧 專賣店。
產(chǎn)品選擇區(qū)隔。上述產(chǎn)品必須是品牌產(chǎn)品。因為現(xiàn)在和未來一段時間對于食品消費來說，食品安全還是一個非常重要的問題。如何讓消費者買的放心更是重中之重。所以，專賣店的產(chǎn)品無論是 中糧 自身的還是引進的，前提都要是品質(zhì)過硬的品牌產(chǎn)品。因為渠道品牌還沒有建立起來之前，消費者只能依靠產(chǎn)品品牌。從價格而言，專賣店要選擇中端產(chǎn)品，避開高端和低端。購買高端產(chǎn)品，消費者會選擇相應的專賣店。比如：高端酒、茶等，消費者會選擇名煙名酒店。而低端產(chǎn)品一般附加值太低，影響毛利率。
4. 門店形象突出 中糧 品牌
專賣店統(tǒng)一形象是專賣店的一個基本標準之一。當然對于 中糧 的專賣店來說，統(tǒng)一使用 中糧 的形象是必不可少的。前期 中糧 專賣店依靠產(chǎn)品品牌去養(yǎng)專賣店的品牌，后期 中糧 專賣店發(fā)育成國內(nèi)專業(yè)運作大食品的專賣店后，就可以依靠專賣店去養(yǎng)新產(chǎn)品。隨著越來越多的門店的開出， 中糧 品牌也會得到更大的提升。門店本身就是地面廣告。
中糧 為什么要冒那么大風險，進入零售領(lǐng)域呢？基于我們對 中糧 的研究和觀察，認為 中糧 主要是基于一下幾個方面考量這個問題的。
1. 中糧 的戰(zhàn)略定位決定了 中糧 要走這步棋。
中糧 集團戰(zhàn)略定位“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”而不是“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油生產(chǎn)企業(yè)”所以， 中糧 進入零售領(lǐng)域是遲早的事情。因為在食品領(lǐng)域，零售占據(jù)了一個非常重要的環(huán)節(jié)。 中糧 是不會讓別人卡住脖子的。這次家樂福事件只是一個導火索。也是雙方正常的利益博弈。另外，寧總早就瞄著中國的零售市場，他在華潤的時候就開始通過并購萬佳超市創(chuàng)立華潤萬家。到了 中糧 ，他前期梳理集團戰(zhàn)略，等總部梳理順暢后，跨入產(chǎn)業(yè)鏈的下游是再正常不過的事情了。
2. 激活 中糧 我買網(wǎng)的一步棋。
既然定位在全產(chǎn)業(yè)鏈， 中糧 如何打通全產(chǎn)業(yè)鏈？上游整合原材料，進軍東北和藝海嘉里爭糧食產(chǎn)區(qū)，下游進軍零售領(lǐng)域是必然。由于零售行業(yè)的競爭模式與生產(chǎn)領(lǐng)域有很多差異，再有 中糧 自身的理性調(diào)整。所以， 中糧 前期沒有進入。不過 中糧 在這方面的布局已經(jīng)在進行中，在四川開始做地面的嘗試、開通 中糧 我買網(wǎng)試圖在網(wǎng)絡(luò)銷售領(lǐng)域贏得未來。據(jù)了解， 中糧 我買網(wǎng)現(xiàn)在表現(xiàn)非常一般，主要原因就是大食品的單件絕對利潤太低，消費者的預定量又小。所以，不足以分攤物流費用。不過，如果 中糧 地面的專賣店真正成功后， 中糧 網(wǎng)上銷售的戰(zhàn)略布局也就會被激活。因為地面專賣店遍及全國，貼近居民區(qū)。就可以完成網(wǎng)上小額配送要求了。
3. 競爭逼迫要走這一步棋
廠家和零售商的關(guān)系就如一根繩上的螞蚱，這根繩子走向哪里，取決于哪個螞蚱的力量更大。家樂福和 中糧 的關(guān)系也是如此。 中糧 原來是不敢與家樂福掰手腕的，現(xiàn)在也只不過是抗爭一下。因為，現(xiàn)階段無論是 中糧 ，還是康師傅都很難撼動家樂福在食品零售領(lǐng)域的地位。 中糧 建立專賣店只是 中糧 博弈家樂福等零售商的開始。
中糧 專賣店建立成功后，不僅僅提高了在零售領(lǐng)域的話語權(quán)，同時，也打擊了競爭對手。對比益海嘉里、康師傅、娃哈哈等競爭對手來說，如果有了零售領(lǐng)域的強烈支持， 中糧 更加可以肆無忌憚的整合其他中小企業(yè)。同比生產(chǎn)環(huán)節(jié) 中糧 比不上藝海嘉里，同比銷售領(lǐng)域 中糧 比不上康師傅、娃哈哈。論機制， 中糧 比不上更加靈活的閩南企業(yè)如盼盼、達利園等。所以， 中糧 要想達到自己的目標，必須在生產(chǎn)領(lǐng)域通過不斷兼并、收購后的規(guī)模優(yōu)勢去抗擊益海嘉里；在銷售領(lǐng)域通過渠道整合去抗擊康師傅、娃哈哈；在零售領(lǐng)域通過專賣店去抗擊家樂福、沃爾瑪?shù)取?
這步棋對 中糧 是非常重要的一步棋。但是，走好這步棋會有哪些困難和挑戰(zhàn)呢？
首先，可以直接借鑒的模式幾乎沒有
快銷品的專賣店模式失敗多，成功少（名煙名酒店除外）。因為快消品的單件利潤低，而消費者如果在專賣店購買則相對成本較高。還有，所謂的專賣店一般產(chǎn)品單一，不像家電類產(chǎn)品，大食品領(lǐng)域的產(chǎn)品細分太多，而專賣店的產(chǎn)品只能滿足一部分消費者的需求。另外，還有重要一點，現(xiàn)在門店費用比較高，無論是門店的租金還是人工費用、物流費用等都在不斷的增加。對于專業(yè)的零售商而言都面臨的很大的盈利壓力。對于半路出家的 中糧 更是如此。
其次，該行業(yè)不是 中糧 熟悉的行業(yè)
零售業(yè)和食品生產(chǎn)企業(yè)是兩種完全不同的經(jīng)營模式，雙方的競爭要素有很大的差異性。食品企業(yè)注重產(chǎn)品研發(fā)、快速分銷等因素，而零售行業(yè)更加注重管理、流程和技術(shù)方面要素。所以 中糧 即使能夠從外界整合一些這樣的專家，也存在外來人員與企業(yè)磨合的問題、 中糧 總部管理配套的問題等等。
再次，面臨家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等國際零售巨頭的圍追堵截
中糧 進入專賣店領(lǐng)域，除了自身問題外，還有競爭對手的堵截問題。大的零售巨頭的家樂福、沃爾瑪自不必說，小的7~11（seven-eleven）、屈臣氏，還有大陸市場崛起的聯(lián)華、蘇果等等全國或者區(qū)域品牌。這些品牌也不會對 中糧 開專賣店置之不理的。看到這種競爭趨勢，家樂福、沃爾么、易初蓮花等國際零售巨頭也已經(jīng)開始了三四級市場布局，沃爾瑪這種以賣場定位的企業(yè)，也開始涉足社區(qū)店，而且在深圳已經(jīng)有了不錯的表現(xiàn)。所以， 中糧 來自外部競爭的壓力也會非常大。
最后，消費者的認可問題
中糧 建立專賣店除了自身經(jīng)驗不足、外部的競爭對手的阻截等因素外，最大的問題將會是來自消費者。消費者放著沃爾瑪、家樂福等地方不去，而去你的專賣店？現(xiàn)在的大型超市、賣場產(chǎn)品豐富多樣，價格便宜，還有很大的停車場，餐廳等配套設(shè)施。消費者為什么不去？所以， 中糧 專賣店還面臨一個如何在競爭激烈的零售領(lǐng)域定位的問題。
不過，依據(jù)我們迪智成多年快消行業(yè)運作經(jīng)驗來看，我們并不看好快消品尤其是大食品的專賣店形式。因為快銷品非常不適合這種封閉式渠道運作。但是考慮到是由 中糧 來運作這種業(yè)態(tài)形式，作者認為可能還有一定的機會。因為 中糧 畢竟是國內(nèi)食品行業(yè)的老大，有強大的政策、資本、品牌、產(chǎn)品優(yōu)勢。如果換作其他任何一家企業(yè)，作者認為這種渠道模式必死無疑。
當然， 中糧 如果想在銷量或者品牌上有所收獲，可以先看一下類似企業(yè)的專賣店運足情況。第一、 雙匯的肉食品專賣店。雙匯專賣店主要分部在二、三極市場。雙匯從2001年就開始運作專賣店，但是到現(xiàn)在基本上很多店都已經(jīng)關(guān)閉。第二、堅果炒、調(diào)味品貨企業(yè)也曾經(jīng)運作過專賣店，像傻子瓜子、山西陳醋等都曾經(jīng)運作專賣店。但是現(xiàn)在，很多專賣店都已經(jīng)關(guān)閉了。第三，休閑食品專賣店。這是專賣店成功模式的代表。比如上海的“來一份”。主要銷售果脯、肉干、糖果、餅干等休閑食品，現(xiàn)有門店主要集中在長三角，在全國開店已經(jīng)突破1000家。他的每家店面都不大，大的30、50個平方，小的15、20個平方，效果非常不錯。
對比以上成功和失敗的案例，我們認為 中糧 專賣店要想在銷量和品牌上有所作為，實在要下一番功夫，主要從以下幾個方面做好文章。
1. 選址要講究：
大型超市、賣場一般選在城鄉(xiāng)結(jié)合部；品牌服裝店、化妝品店一般選在核心商圈。像 中糧 這樣快消品專賣店，因為主要消費群體是家庭婦女，所以專賣店選址的參考目標就是居民區(qū)。能開在大型居民區(qū)里面最好，不能開在小區(qū)里面一定要開在附近。因為該類專賣店的很多產(chǎn)品都是使用頻率較高，家庭不愿意多儲存的產(chǎn)品。
2. 店面規(guī)模要區(qū)分：
一、二線城市要多開店、開小店。因為一二線城市的居民區(qū)非常分散。另外，一二線城市的房屋租金成本非常昂貴。所以，為了降低風險，增加服務，要多開店，開小店。這樣也可以盡量避開像沃爾瑪、家樂福等零售巨頭的直接競爭。
三、四級城市要開大店、少開店 。因為三、四級城市居民居住相對集中，再有三、四級城市基本上還沒有家樂福、沃爾瑪這樣的零售巨頭，所以可以適當?shù)拈_大店。但是最好不要太大，200平米基本上是上限。因為規(guī)模大了，成本相應的增加很多，影響單店贏利。
3. 經(jīng)營品項要選擇
日常用品和大食品相關(guān)的要全。油、鹽、面、奶、茶、酒、肉、菜等一定要全，這樣消費者就會有更多的消費機會，減少消費者的購買成本。雖然， 中糧 現(xiàn)在是中國食品企業(yè)的老大，但是 中糧 的產(chǎn)品還不足以覆蓋上述所有。所以， 中糧 除了自己的產(chǎn)品還要引進其他相關(guān)產(chǎn)品，只不過有主次之分而已。未來隨著 中糧 在生產(chǎn)制造領(lǐng)域的不斷整合，當 中糧 的產(chǎn)品足以覆蓋以上時，可以開成真正意義上的 中糧 專賣店。
產(chǎn)品選擇區(qū)隔。上述產(chǎn)品必須是品牌產(chǎn)品。因為現(xiàn)在和未來一段時間對于食品消費來說，食品安全還是一個非常重要的問題。如何讓消費者買的放心更是重中之重。所以，專賣店的產(chǎn)品無論是 中糧 自身的還是引進的，前提都要是品質(zhì)過硬的品牌產(chǎn)品。因為渠道品牌還沒有建立起來之前，消費者只能依靠產(chǎn)品品牌。從價格而言，專賣店要選擇中端產(chǎn)品，避開高端和低端。購買高端產(chǎn)品，消費者會選擇相應的專賣店。比如：高端酒、茶等，消費者會選擇名煙名酒店。而低端產(chǎn)品一般附加值太低，影響毛利率。
4. 門店形象突出 中糧 品牌
專賣店統(tǒng)一形象是專賣店的一個基本標準之一。當然對于 中糧 的專賣店來說，統(tǒng)一使用 中糧 的形象是必不可少的。前期 中糧 專賣店依靠產(chǎn)品品牌去養(yǎng)專賣店的品牌，后期 中糧 專賣店發(fā)育成國內(nèi)專業(yè)運作大食品的專賣店后，就可以依靠專賣店去養(yǎng)新產(chǎn)品。隨著越來越多的門店的開出， 中糧 品牌也會得到更大的提升。門店本身就是地面廣告。
中糧 為什么要冒那么大風險，進入零售領(lǐng)域呢？基于我們對 中糧 的研究和觀察，認為 中糧 主要是基于一下幾個方面考量這個問題的。
1. 中糧 的戰(zhàn)略定位決定了 中糧 要走這步棋。
中糧 集團戰(zhàn)略定位“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)”而不是“全產(chǎn)業(yè)鏈糧油生產(chǎn)企業(yè)”所以， 中糧 進入零售領(lǐng)域是遲早的事情。因為在食品領(lǐng)域，零售占據(jù)了一個非常重要的環(huán)節(jié)。 中糧 是不會讓別人卡住脖子的。這次家樂福事件只是一個導火索。也是雙方正常的利益博弈。另外，寧總早就瞄著中國的零售市場，他在華潤的時候就開始通過并購萬佳超市創(chuàng)立華潤萬家。到了 中糧 ，他前期梳理集團戰(zhàn)略，等總部梳理順暢后，跨入產(chǎn)業(yè)鏈的下游是再正常不過的事情了。
2. 激活 中糧 我買網(wǎng)的一步棋。
既然定位在全產(chǎn)業(yè)鏈， 中糧 如何打通全產(chǎn)業(yè)鏈？上游整合原材料，進軍東北和藝海嘉里爭糧食產(chǎn)區(qū)，下游進軍零售領(lǐng)域是必然。由于零售行業(yè)的競爭模式與生產(chǎn)領(lǐng)域有很多差異，再有 中糧 自身的理性調(diào)整。所以， 中糧 前期沒有進入。不過 中糧 在這方面的布局已經(jīng)在進行中，在四川開始做地面的嘗試、開通 中糧 我買網(wǎng)試圖在網(wǎng)絡(luò)銷售領(lǐng)域贏得未來。據(jù)了解， 中糧 我買網(wǎng)現(xiàn)在表現(xiàn)非常一般，主要原因就是大食品的單件絕對利潤太低，消費者的預定量又小。所以，不足以分攤物流費用。不過，如果 中糧 地面的專賣店真正成功后， 中糧 網(wǎng)上銷售的戰(zhàn)略布局也就會被激活。因為地面專賣店遍及全國，貼近居民區(qū)。就可以完成網(wǎng)上小額配送要求了。
3. 競爭逼迫要走這一步棋
廠家和零售商的關(guān)系就如一根繩上的螞蚱，這根繩子走向哪里，取決于哪個螞蚱的力量更大。家樂福和 中糧 的關(guān)系也是如此。 中糧 原來是不敢與家樂福掰手腕的，現(xiàn)在也只不過是抗爭一下。因為，現(xiàn)階段無論是 中糧 ，還是康師傅都很難撼動家樂福在食品零售領(lǐng)域的地位。 中糧 建立專賣店只是 中糧 博弈家樂福等零售商的開始。
中糧 專賣店建立成功后，不僅僅提高了在零售領(lǐng)域的話語權(quán)，同時，也打擊了競爭對手。對比益海嘉里、康師傅、娃哈哈等競爭對手來說，如果有了零售領(lǐng)域的強烈支持， 中糧 更加可以肆無忌憚的整合其他中小企業(yè)。同比生產(chǎn)環(huán)節(jié) 中糧 比不上藝海嘉里，同比銷售領(lǐng)域 中糧 比不上康師傅、娃哈哈。論機制， 中糧 比不上更加靈活的閩南企業(yè)如盼盼、達利園等。所以， 中糧 要想達到自己的目標，必須在生產(chǎn)領(lǐng)域通過不斷兼并、收購后的規(guī)模優(yōu)勢去抗擊益海嘉里；在銷售領(lǐng)域通過渠道整合去抗擊康師傅、娃哈哈；在零售領(lǐng)域通過專賣店去抗擊家樂福、沃爾瑪?shù)取?
這步棋對 中糧 是非常重要的一步棋。但是，走好這步棋會有哪些困難和挑戰(zhàn)呢？
首先，可以直接借鑒的模式幾乎沒有
快銷品的專賣店模式失敗多，成功少（名煙名酒店除外）。因為快消品的單件利潤低，而消費者如果在專賣店購買則相對成本較高。還有，所謂的專賣店一般產(chǎn)品單一，不像家電類產(chǎn)品，大食品領(lǐng)域的產(chǎn)品細分太多，而專賣店的產(chǎn)品只能滿足一部分消費者的需求。另外，還有重要一點，現(xiàn)在門店費用比較高，無論是門店的租金還是人工費用、物流費用等都在不斷的增加。對于專業(yè)的零售商而言都面臨的很大的盈利壓力。對于半路出家的 中糧 更是如此。
其次，該行業(yè)不是 中糧 熟悉的行業(yè)
零售業(yè)和食品生產(chǎn)企業(yè)是兩種完全不同的經(jīng)營模式，雙方的競爭要素有很大的差異性。食品企業(yè)注重產(chǎn)品研發(fā)、快速分銷等因素，而零售行業(yè)更加注重管理、流程和技術(shù)方面要素。所以 中糧 即使能夠從外界整合一些這樣的專家，也存在外來人員與企業(yè)磨合的問題、 中糧 總部管理配套的問題等等。
再次，面臨家樂福、沃爾瑪、易初蓮花等國際零售巨頭的圍追堵截
中糧 進入專賣店領(lǐng)域，除了自身問題外，還有競爭對手的堵截問題。大的零售巨頭的家樂福、沃爾瑪自不必說，小的7~11（seven-eleven）、屈臣氏，還有大陸市場崛起的聯(lián)華、蘇果等等全國或者區(qū)域品牌。這些品牌也不會對 中糧 開專賣店置之不理的。看到這種競爭趨勢，家樂福、沃爾么、易初蓮花等國際零售巨頭也已經(jīng)開始了三四級市場布局，沃爾瑪這種以賣場定位的企業(yè)，也開始涉足社區(qū)店，而且在深圳已經(jīng)有了不錯的表現(xiàn)。所以， 中糧 來自外部競爭的壓力也會非常大。
最后，消費者的認可問題
中糧 建立專賣店除了自身經(jīng)驗不足、外部的競爭對手的阻截等因素外，最大的問題將會是來自消費者。消費者放著沃爾瑪、家樂福等地方不去，而去你的專賣店？現(xiàn)在的大型超市、賣場產(chǎn)品豐富多樣，價格便宜，還有很大的停車場，餐廳等配套設(shè)施。消費者為什么不去？所以， 中糧 專賣店還面臨一個如何在競爭激烈的零售領(lǐng)域定位的問題。
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本文來源： 中糧專賣店模式探討
