通過多年對眾多中小企業的研究發現，目前國內企業的老板及管理人員在創建 品牌 的過程中存在著以下幾個思想誤區是嚴重阻礙 品牌 發展的，具體表現在以下四個方面為多。重資產、輕 品牌 ；重研發、輕營銷；重廣告、輕上柜率；重多元化，輕聚焦。
一、重資產、輕 品牌
廠房、車子、設備、原材料、批文都是看得見，摸得著的，但是什么是 品牌 ，沒感覺，一個企業中也沒有幾個摸的清，加上中國正處于市場經濟的中初級階段，成功的 品牌 運作人材奇缺，真實的成功的全案介紹更是奇缺，讓很多企業在 品牌 運營上大栽跟頭。錢花了，但產品沒賣起來，更沒有形成 品牌 。
沒有幾個人真正明白，資產有折舊，它是會貶值的，而 品牌 一但建立，它帶來的溢價能力是非常高的，但是很多老板還是愿意投資產，因為它能看得見。而對 品牌 看不見，沒感覺。
所有的真正強勢 品牌 ，它們都有四個特點：有絕對多的售點在賣，賣得多，賣的絕對大的數量；賣得快，非常快的流轉速度，在每一個環節都快；賣得好，對客戶絕對的好賣、對消費者、用了都說好，對廠家來說是非常好的贏利能力；賣得省，客戶賣起來省力。
許多的優秀的企業，無不是先建 品牌 ，后建工廠，或生產外包，蒙牛在只有300萬資金的狀況下，用120萬進行了 品牌 及VI的設計與規劃。阿迪達斯、耐克是沒有工廠的，他們主要做 品牌 推廣和研發。
記得在國際營銷節上，杉杉集團市場部張總就其改革做了一個報告，他們進行了一個大膽的改革，將工廠賣給日本人，為什么，日本人的工廠管理最專業、最認真；將銷售隊伍轉換為代理老板，因為老板是用自己的錢為自己辦事最負責，效率最高。將公司的重點放在 品牌 推廣及研發上，在上海還成立全球 品牌 推廣中心，在巴黎、米蘭、上海等國際大都市成立了設計中心，企業因此更具競爭力。
二、重研發、輕營銷
在許多行業，很多創業型老板，由于都是專業化出身，企業發展的過程中對行業的產品研發很專業，也很重視，但是對 品牌 建設及推廣就非常成問題，主要表現在以下幾個方面；
1、研發與營銷不匹配一：孟慶亮到很多企業發現，產品已經生產出來了，產品連一個商標都沒有，尤其是在藥品行業，由于24號令的問題，許多產品只好以通用名上市，非常被動，或高價買一個與產品毫無關聯的商標，其實一個產品的取名應當在其產品研發立項的時候就開始，可惜絕大多數的中小企業都沒有這樣做。
2、研發與營銷不匹配二：產品的立項，研發部門能主動找營銷部門溝通的極少，造成產品批文里的語言與市場難以對接，使很多好產品錯過時機。
3、研發與營銷不匹配三：研發戰略不聚焦，不系列化，造成營銷渠道的多元化，渠道效率不高，許多企業化重金研發的品種確低價給他人代理，或存放家中，非常可惜。
4、研發可以投資幾百上千萬的資金，可到了做營銷就指望挖一個高人、一年投入幾十萬就能產出個天量。
其實一個產品的競爭從立項開始就決定了他的結局，就象《人間正道是滄桑》中楊立清所說，一場戰爭的勝負在沒有開戰前就已經決定了勝負。
三、重廣告、輕占有率
以為廣告是萬能的，由于在市場經濟的早期階段個別企業大膽投入廣告，企業獲得高速發展，因此許多廠家、商家及終端都迷信廣告，尤其是以電視、報媒為主的硬廣告。但是由于互聯網等新媒體的崛起，以及搖控器的作用，電視廣告的作用在降低。最可怕的事情就是許多中小企業沒有一個整體的企業 品牌 傳播規劃，連 品牌 核心價值、 品牌 識別、 品牌 定位， 品牌 架構等都不清楚的情況下，盲目上廣告，具體表現在重廣告，輕占有率。
1、拼命打廣告，卻不愿交上柜費；一個功能產品進入上海，有D00萬的廣告預算，卻不愿給華聯及聯華兩個大超市交納XX萬的進場費，造成產品不能進入上海的主流消費市場，結果D00萬的廣告換來不到60萬的回款。
2、沒有一個基本的終端占有率，就開始打廣告，造成消費者想買卻買不到。占有率是火種，廣告是火上澆油，火種沒有一定的密度，很多油流不到火種處已滲入地下。
3、沒有產品就是最好的廣告的戰略思想，只有飛機大炮，確沒有地面步兵的跟進做推廣，沒有終端生動化，沒有VI及統一傳播系統。為什么許多跨國公司優秀的人才都是從理貨員成長起來，孟慶亮在亨氏也是從理貨員成長起來的，直到今天也是非常受用。
4、愿意打廣告，卻不愿意給市場一定的鋪貨支持。其實在許多高毛利行業，100萬的無稅產品可以變成500-1000萬的應收款，而很多企業在廣告費安排上可以上千萬一個市場，可就是不愿給推廣客戶一點貨款支持。廣告是現金，是真金白銀，打出去的子彈是永遠不會回來了，而產品暢銷就無一點風險；即使銷售一般，也還會回一點；即是全壞帳，產品只要到了終端就能與消費者見面，形成一定廣告影響，孟慶亮在“從賣不動到第一 品牌 ”案例中就大量運用了這一策略，推動了 品牌 的成功。
四、重多元化、輕聚焦
企業沒有定位，什么都做，結果是什么都做不好，不明白“一人得道，仙及雞犬”的道理。正確的做法應是先不做什么，靜下心來做好一件事，要學會先放棄。
福建雅克集團在做雅克V9前做100多個品種，一年也不到一個億，但通過規劃，一個雅克V9一年就是幾個億。
太陽石藥業也是因為聚焦好娃娃才成就了太陽石，并將好娃娃賣成了行業品類第一，從而帶動了企業的跨越式發展，成為了中國最優秀的婦兒藥品專業供應商。孟慶亮常跟韓總開玩笑，我說您有一個好兒子，好娃娃；一個好女兒，康婦特，你應當是一個非常幸福的老板。
中小企業在資源有限的情況下，我主張喂一群豬養一個兒，即用一群有邊際貢獻的產品來培育一個重點品種或 品牌 。
一個產品如果要成為一個 品牌 ，如果行業70%以上終端找不到貨是很難想象的。而70%終端需要有貨，行業從生產到流通又需要多少資金，在資金不夠時，你唯一的選擇是讓一個先成長起來。當然還不只是資金問題，這是一個系統工程。望企業很好的處理好以上四大關系，讓企業協調發展。
一、重資產、輕 品牌
廠房、車子、設備、原材料、批文都是看得見，摸得著的，但是什么是 品牌 ，沒感覺，一個企業中也沒有幾個摸的清，加上中國正處于市場經濟的中初級階段，成功的 品牌 運作人材奇缺，真實的成功的全案介紹更是奇缺，讓很多企業在 品牌 運營上大栽跟頭。錢花了，但產品沒賣起來，更沒有形成 品牌 。
沒有幾個人真正明白，資產有折舊，它是會貶值的，而 品牌 一但建立，它帶來的溢價能力是非常高的，但是很多老板還是愿意投資產，因為它能看得見。而對 品牌 看不見，沒感覺。
所有的真正強勢 品牌 ，它們都有四個特點：有絕對多的售點在賣，賣得多，賣的絕對大的數量；賣得快，非常快的流轉速度，在每一個環節都快；賣得好，對客戶絕對的好賣、對消費者、用了都說好，對廠家來說是非常好的贏利能力；賣得省，客戶賣起來省力。
許多的優秀的企業，無不是先建 品牌 ，后建工廠，或生產外包，蒙牛在只有300萬資金的狀況下，用120萬進行了 品牌 及VI的設計與規劃。阿迪達斯、耐克是沒有工廠的，他們主要做 品牌 推廣和研發。
記得在國際營銷節上，杉杉集團市場部張總就其改革做了一個報告，他們進行了一個大膽的改革，將工廠賣給日本人，為什么，日本人的工廠管理最專業、最認真；將銷售隊伍轉換為代理老板，因為老板是用自己的錢為自己辦事最負責，效率最高。將公司的重點放在 品牌 推廣及研發上，在上海還成立全球 品牌 推廣中心，在巴黎、米蘭、上海等國際大都市成立了設計中心，企業因此更具競爭力。
二、重研發、輕營銷
在許多行業，很多創業型老板，由于都是專業化出身，企業發展的過程中對行業的產品研發很專業，也很重視，但是對 品牌 建設及推廣就非常成問題，主要表現在以下幾個方面；
1、研發與營銷不匹配一：孟慶亮到很多企業發現，產品已經生產出來了，產品連一個商標都沒有，尤其是在藥品行業，由于24號令的問題，許多產品只好以通用名上市，非常被動，或高價買一個與產品毫無關聯的商標，其實一個產品的取名應當在其產品研發立項的時候就開始，可惜絕大多數的中小企業都沒有這樣做。
2、研發與營銷不匹配二：產品的立項，研發部門能主動找營銷部門溝通的極少，造成產品批文里的語言與市場難以對接，使很多好產品錯過時機。
3、研發與營銷不匹配三：研發戰略不聚焦，不系列化，造成營銷渠道的多元化，渠道效率不高，許多企業化重金研發的品種確低價給他人代理，或存放家中，非常可惜。
4、研發可以投資幾百上千萬的資金，可到了做營銷就指望挖一個高人、一年投入幾十萬就能產出個天量。
其實一個產品的競爭從立項開始就決定了他的結局，就象《人間正道是滄桑》中楊立清所說，一場戰爭的勝負在沒有開戰前就已經決定了勝負。
三、重廣告、輕占有率
以為廣告是萬能的，由于在市場經濟的早期階段個別企業大膽投入廣告，企業獲得高速發展，因此許多廠家、商家及終端都迷信廣告，尤其是以電視、報媒為主的硬廣告。但是由于互聯網等新媒體的崛起，以及搖控器的作用，電視廣告的作用在降低。最可怕的事情就是許多中小企業沒有一個整體的企業 品牌 傳播規劃，連 品牌 核心價值、 品牌 識別、 品牌 定位， 品牌 架構等都不清楚的情況下，盲目上廣告，具體表現在重廣告，輕占有率。
1、拼命打廣告，卻不愿交上柜費；一個功能產品進入上海，有D00萬的廣告預算，卻不愿給華聯及聯華兩個大超市交納XX萬的進場費，造成產品不能進入上海的主流消費市場，結果D00萬的廣告換來不到60萬的回款。
2、沒有一個基本的終端占有率，就開始打廣告，造成消費者想買卻買不到。占有率是火種，廣告是火上澆油，火種沒有一定的密度，很多油流不到火種處已滲入地下。
3、沒有產品就是最好的廣告的戰略思想，只有飛機大炮，確沒有地面步兵的跟進做推廣，沒有終端生動化，沒有VI及統一傳播系統。為什么許多跨國公司優秀的人才都是從理貨員成長起來，孟慶亮在亨氏也是從理貨員成長起來的，直到今天也是非常受用。
4、愿意打廣告，卻不愿意給市場一定的鋪貨支持。其實在許多高毛利行業，100萬的無稅產品可以變成500-1000萬的應收款，而很多企業在廣告費安排上可以上千萬一個市場，可就是不愿給推廣客戶一點貨款支持。廣告是現金，是真金白銀，打出去的子彈是永遠不會回來了，而產品暢銷就無一點風險；即使銷售一般，也還會回一點；即是全壞帳，產品只要到了終端就能與消費者見面，形成一定廣告影響，孟慶亮在“從賣不動到第一 品牌 ”案例中就大量運用了這一策略，推動了 品牌 的成功。
四、重多元化、輕聚焦
企業沒有定位，什么都做，結果是什么都做不好，不明白“一人得道，仙及雞犬”的道理。正確的做法應是先不做什么，靜下心來做好一件事，要學會先放棄。
福建雅克集團在做雅克V9前做100多個品種，一年也不到一個億，但通過規劃，一個雅克V9一年就是幾個億。
太陽石藥業也是因為聚焦好娃娃才成就了太陽石，并將好娃娃賣成了行業品類第一，從而帶動了企業的跨越式發展，成為了中國最優秀的婦兒藥品專業供應商。孟慶亮常跟韓總開玩笑，我說您有一個好兒子，好娃娃；一個好女兒，康婦特，你應當是一個非常幸福的老板。
中小企業在資源有限的情況下，我主張喂一群豬養一個兒，即用一群有邊際貢獻的產品來培育一個重點品種或 品牌 。
一個產品如果要成為一個 品牌 ，如果行業70%以上終端找不到貨是很難想象的。而70%終端需要有貨，行業從生產到流通又需要多少資金，在資金不夠時，你唯一的選擇是讓一個先成長起來。當然還不只是資金問題，這是一個系統工程。望企業很好的處理好以上四大關系，讓企業協調發展。
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本文來源： 品牌創建的“四大”思想障礙
