對于商店來說，為了滿足各類顧客的需求，應(yīng)該努力使商品種類齊全，使顧客有了更多的選擇余地，商店也顯得貨源充足。但真正能給商店帶來贏利的往往只是一兩種商品，這些商品利潤率高，周轉(zhuǎn)速度快，成為商店的拳頭產(chǎn)品。
但是該選擇什么商品作為拳頭產(chǎn)品呢?這是商店經(jīng)營的難點(diǎn)，也是產(chǎn)品策略所要解決的首先問題。連鎖店各分店商品完全相同，并且由總部集中，統(tǒng)一進(jìn)貨，而不是像一般百貨商店“各店分別進(jìn)貨。”因此，如何組織貨源，諸如擴(kuò)大商品供應(yīng)渠道、廣開商品供應(yīng)來源對連鎖店來說是非常棘手的。
名牌商品名聲大、市場俏，容易銷售。然而，為了壓倒與之競爭的商品，需要投入大量 廣告 宣傳費(fèi)用。流通過程也是既窄又長，從廠商到一次批發(fā)商和二次批發(fā)商，流通費(fèi)用很高，貨源又極難組織到。而且，通過地區(qū)銷售公司、特約店合同等，強(qiáng)有力地控制著最后價(jià)格。對此，商品即使暢銷，利潤率也是很低的。
這些困難卻可以通過加強(qiáng)專利牌號商品來解決，即開發(fā)本牌商標(biāo)、自有商標(biāo)的商品。專利牌號商品同廠商直接簽訂合同，。所以流通過程既短又寬，宣傳 廣告 費(fèi)用少，更為重要的是，它按計(jì)劃生產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)由連鎖店負(fù)擔(dān)，可以降低進(jìn)貨價(jià)格。專利牌號商品貼有自己的商標(biāo)，因此價(jià)格的決定權(quán)屬于連鎖店。這樣，連鎖店掌握了自己的貨源，從而也就掌握了自己的生命線。
在專利商品的開發(fā)上，日本的頭號連鎖店——大榮公司有著成功的經(jīng)驗(yàn)，它多年來致力于開發(fā)自己的專利產(chǎn)品，從產(chǎn)品策略上樹立大榮公司的特色。它們提出的目標(biāo)是“要使專利牌號商品，在品種上占10％，在銷售額上占20％，毛利率占30％”。
專利牌號商品多種多樣，有的成為大榮公司商品群里的主力商品，相反，有的甚至成為廠商向大榮公司提供的主力商品。雖說大榮公司獲得了價(jià)格決定權(quán)，但那并不等于那個(gè)廠商取得了經(jīng)營權(quán)。假如把那個(gè)廠商的20％——30％的產(chǎn)品作為專利牌號商品加以銷售的話，那么，價(jià)格的決定權(quán)就必然為大榮公司所掌握。因而大榮公司對這些廠商(家用電品廠除外)，都不派遣高級干部，也不出資，只根據(jù)半年和年度計(jì)劃簽訂穩(wěn)定購進(jìn)產(chǎn)品的合同。
其中最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)大概是防止價(jià)格上漲。名牌商品由于競爭力強(qiáng)，所以，在多數(shù)情況下，提價(jià)的主導(dǎo)權(quán)也是由廠商單方面控制的。為此，從成本等方面來看，提價(jià)超過了適當(dāng)范圍時(shí)，大榮公司就以專利牌號商品進(jìn)行競爭。
負(fù)責(zé)專利牌號商品的，是商品本部的“標(biāo)準(zhǔn)商品開發(fā)部”。以它為中心，同廠商和商社進(jìn)行交涉。首先是計(jì)算大榮公司的銷售量和希望銷售價(jià)格，由廠商估算是否可能，規(guī)定銷售價(jià)格要比名牌商品便宜20％，毛利也要確保達(dá)到同類商品的平均水平。由于流通成本和 廣告 宣傳費(fèi)用少，所以，專利牌號商品能夠使廠商和大榮公司都能保證獲得適當(dāng)利潤，而且又能夠向消費(fèi)者提供廉價(jià)商品。
無獨(dú)有偶，英國的馬獅百貨集團(tuán)公司，也采用這一產(chǎn)品策略，不同的是它將產(chǎn)品、品牌、形象、品質(zhì)、價(jià)格等因素結(jié)合到一起，將專利產(chǎn)品策略發(fā)展到了登峰造極的地步。
傳統(tǒng)的連鎖店提供多種不同牌子的貨品供顧客選購，同一貨品也有不同牌子可供選擇。而英國的馬獅集團(tuán)與此截然不同，它在全英的所有連鎖店中全部只售賣“圣米高”這一個(gè)牌子的商品。所有商品不是由馬獅自行設(shè)計(jì)便是與制造商一起設(shè)計(jì)的，不像其他百貨公司那樣，由供應(yīng)商那里購入已制成的商品。因此，他們能夠在店中出售的貨品比其他連鎖店少得多。然而，他們店中所售的每種貨品都能保證品質(zhì)上乘，圣米高的商標(biāo)在英國已成為高品質(zhì)的代名詞，是全英國最受歡迎的專業(yè)商標(biāo)。
與其他連鎖商能讓顧客有所選擇而言，馬獅的吸引力自屬較弱。然而這種經(jīng)營方法能使顧客得到更大的利益。首先，他們深信，顧客面對不同牌子的貨品，要他們自作選擇實(shí)非易事，過去的經(jīng)驗(yàn)或是從宣傳中得到的印象都并不可靠。有時(shí)，牌子越多越使顧客無所適從。圣米高則不同，其商標(biāo)保證了貨品的優(yōu)越品質(zhì)，圣米高品牌內(nèi)同類貨品標(biāo)價(jià)不同，使其實(shí)際價(jià)值有所區(qū)別。因此，馬獅并不以為提供多種牌子選擇有什么了不起，最重要的其實(shí)是貨晶能夠滿足顧客的要求。
另一方面，從長期大量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)角度而言，采用單一商標(biāo)的策略，對于零售商、制造商，以至顧客都是大有益處的。大部分相互競爭的牌子，其品質(zhì)方面的差別實(shí)際極其微小，如能以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的牌子生產(chǎn)和銷售，經(jīng)濟(jì)效果自然更高。這正是馬獅超越其他連鎖店的獨(dú)到之處。他們能夠大量訂制某類單一品牌的商品，由此可使供應(yīng)商得到大量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)利益，也使供應(yīng)商能放心應(yīng)用最新技術(shù)降低生產(chǎn)成本。
最后，馬獅的單一商標(biāo)策略能夠保證質(zhì)量而達(dá)到物有所值，從而大大降低了 廣告 宣傳的費(fèi)用。與此相反，很多其他商標(biāo)的貨品卻需要大規(guī)模的 廣告 宣傳，結(jié)果不是利潤萎縮便是被迫提高售價(jià)以把 廣告 費(fèi)轉(zhuǎn)嫁于顧客最終是對社會(huì)資源的浪費(fèi)。圣米高的 廣告 支出少得令人難以置信，而其貨品的品質(zhì)高超卻聞名全國。
連鎖店必須以產(chǎn)品來滿足目標(biāo)市場的需求。產(chǎn)品決策成為其市場營銷策略組合中的首要決策，是整個(gè)市場策略的基石。連鎖店的獨(dú)特之處也在于它的產(chǎn)品決策非同一般商店，它是關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的具體化和現(xiàn)實(shí)化，是以連鎖店雄厚的資金實(shí)力、技術(shù)基礎(chǔ)支撐的。日本的大榮公司，英國的馬獅集團(tuán)就向我們展示了這種新的產(chǎn)品策略。
產(chǎn)品組合決策的基本任務(wù)是根據(jù)市場需求、市場競爭狀況，考慮到企業(yè)的目標(biāo)要求和企業(yè)資源條件，不斷地優(yōu)化產(chǎn)品組合。擴(kuò)大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線延伸以及產(chǎn)品定位等都是產(chǎn)品組合決策中的主要策略。馬獅無疑選擇了縮減產(chǎn)品組合的策略，把產(chǎn)品定位于質(zhì)優(yōu)價(jià)廉上，實(shí)行垂直一體化經(jīng)營，成功地建立了連鎖店的產(chǎn)品形象。當(dāng)然，每個(gè)連鎖店的市場目標(biāo)、主客觀條件不同，其產(chǎn)品組合策略也不必整齊劃一。
品牌是產(chǎn)品不可分割的組成部分，它的基本功能是把不同企業(yè)的同類產(chǎn)品區(qū)別開來。因而是控制市場的武器，也是 廣告 的基礎(chǔ)，既有助于產(chǎn)品推銷，也便于建立顧客偏好，使用還是不使用品牌?如果使用，是采用群體品牌還是單一品牌，這些就構(gòu)成了連鎖店產(chǎn)品品牌決策的基本內(nèi)容，現(xiàn)代市場的競爭，往往就是品牌的競爭，品牌決策往往決定著連鎖店的形象和收益，許多有良好聲譽(yù)的連鎖店，往往并不使用生產(chǎn)者提供的品牌，而是使用自己的品牌。像馬獅的圣米高牌子，美國著名的西爾斯連鎖百貨公司也把自己的產(chǎn)品貼上“Sears”的牌子，這就是連鎖的規(guī)模經(jīng)營在商品品牌上所產(chǎn)生的效應(yīng)。
但是該選擇什么商品作為拳頭產(chǎn)品呢?這是商店經(jīng)營的難點(diǎn)，也是產(chǎn)品策略所要解決的首先問題。連鎖店各分店商品完全相同，并且由總部集中，統(tǒng)一進(jìn)貨，而不是像一般百貨商店“各店分別進(jìn)貨。”因此，如何組織貨源，諸如擴(kuò)大商品供應(yīng)渠道、廣開商品供應(yīng)來源對連鎖店來說是非常棘手的。
名牌商品名聲大、市場俏，容易銷售。然而，為了壓倒與之競爭的商品，需要投入大量 廣告 宣傳費(fèi)用。流通過程也是既窄又長，從廠商到一次批發(fā)商和二次批發(fā)商，流通費(fèi)用很高，貨源又極難組織到。而且，通過地區(qū)銷售公司、特約店合同等，強(qiáng)有力地控制著最后價(jià)格。對此，商品即使暢銷，利潤率也是很低的。
這些困難卻可以通過加強(qiáng)專利牌號商品來解決，即開發(fā)本牌商標(biāo)、自有商標(biāo)的商品。專利牌號商品同廠商直接簽訂合同，。所以流通過程既短又寬，宣傳 廣告 費(fèi)用少，更為重要的是，它按計(jì)劃生產(chǎn)，風(fēng)險(xiǎn)由連鎖店負(fù)擔(dān)，可以降低進(jìn)貨價(jià)格。專利牌號商品貼有自己的商標(biāo)，因此價(jià)格的決定權(quán)屬于連鎖店。這樣，連鎖店掌握了自己的貨源，從而也就掌握了自己的生命線。
在專利商品的開發(fā)上，日本的頭號連鎖店——大榮公司有著成功的經(jīng)驗(yàn)，它多年來致力于開發(fā)自己的專利產(chǎn)品，從產(chǎn)品策略上樹立大榮公司的特色。它們提出的目標(biāo)是“要使專利牌號商品，在品種上占10％，在銷售額上占20％，毛利率占30％”。
專利牌號商品多種多樣，有的成為大榮公司商品群里的主力商品，相反，有的甚至成為廠商向大榮公司提供的主力商品。雖說大榮公司獲得了價(jià)格決定權(quán)，但那并不等于那個(gè)廠商取得了經(jīng)營權(quán)。假如把那個(gè)廠商的20％——30％的產(chǎn)品作為專利牌號商品加以銷售的話，那么，價(jià)格的決定權(quán)就必然為大榮公司所掌握。因而大榮公司對這些廠商(家用電品廠除外)，都不派遣高級干部，也不出資，只根據(jù)半年和年度計(jì)劃簽訂穩(wěn)定購進(jìn)產(chǎn)品的合同。
其中最強(qiáng)烈的動(dòng)機(jī)大概是防止價(jià)格上漲。名牌商品由于競爭力強(qiáng)，所以，在多數(shù)情況下，提價(jià)的主導(dǎo)權(quán)也是由廠商單方面控制的。為此，從成本等方面來看，提價(jià)超過了適當(dāng)范圍時(shí)，大榮公司就以專利牌號商品進(jìn)行競爭。
負(fù)責(zé)專利牌號商品的，是商品本部的“標(biāo)準(zhǔn)商品開發(fā)部”。以它為中心，同廠商和商社進(jìn)行交涉。首先是計(jì)算大榮公司的銷售量和希望銷售價(jià)格，由廠商估算是否可能，規(guī)定銷售價(jià)格要比名牌商品便宜20％，毛利也要確保達(dá)到同類商品的平均水平。由于流通成本和 廣告 宣傳費(fèi)用少，所以，專利牌號商品能夠使廠商和大榮公司都能保證獲得適當(dāng)利潤，而且又能夠向消費(fèi)者提供廉價(jià)商品。
無獨(dú)有偶，英國的馬獅百貨集團(tuán)公司，也采用這一產(chǎn)品策略，不同的是它將產(chǎn)品、品牌、形象、品質(zhì)、價(jià)格等因素結(jié)合到一起，將專利產(chǎn)品策略發(fā)展到了登峰造極的地步。
傳統(tǒng)的連鎖店提供多種不同牌子的貨品供顧客選購，同一貨品也有不同牌子可供選擇。而英國的馬獅集團(tuán)與此截然不同，它在全英的所有連鎖店中全部只售賣“圣米高”這一個(gè)牌子的商品。所有商品不是由馬獅自行設(shè)計(jì)便是與制造商一起設(shè)計(jì)的，不像其他百貨公司那樣，由供應(yīng)商那里購入已制成的商品。因此，他們能夠在店中出售的貨品比其他連鎖店少得多。然而，他們店中所售的每種貨品都能保證品質(zhì)上乘，圣米高的商標(biāo)在英國已成為高品質(zhì)的代名詞，是全英國最受歡迎的專業(yè)商標(biāo)。
與其他連鎖商能讓顧客有所選擇而言，馬獅的吸引力自屬較弱。然而這種經(jīng)營方法能使顧客得到更大的利益。首先，他們深信，顧客面對不同牌子的貨品，要他們自作選擇實(shí)非易事，過去的經(jīng)驗(yàn)或是從宣傳中得到的印象都并不可靠。有時(shí)，牌子越多越使顧客無所適從。圣米高則不同，其商標(biāo)保證了貨品的優(yōu)越品質(zhì)，圣米高品牌內(nèi)同類貨品標(biāo)價(jià)不同，使其實(shí)際價(jià)值有所區(qū)別。因此，馬獅并不以為提供多種牌子選擇有什么了不起，最重要的其實(shí)是貨晶能夠滿足顧客的要求。
另一方面，從長期大量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)角度而言，采用單一商標(biāo)的策略，對于零售商、制造商，以至顧客都是大有益處的。大部分相互競爭的牌子，其品質(zhì)方面的差別實(shí)際極其微小，如能以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的牌子生產(chǎn)和銷售，經(jīng)濟(jì)效果自然更高。這正是馬獅超越其他連鎖店的獨(dú)到之處。他們能夠大量訂制某類單一品牌的商品，由此可使供應(yīng)商得到大量生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)利益，也使供應(yīng)商能放心應(yīng)用最新技術(shù)降低生產(chǎn)成本。
最后，馬獅的單一商標(biāo)策略能夠保證質(zhì)量而達(dá)到物有所值，從而大大降低了 廣告 宣傳的費(fèi)用。與此相反，很多其他商標(biāo)的貨品卻需要大規(guī)模的 廣告 宣傳，結(jié)果不是利潤萎縮便是被迫提高售價(jià)以把 廣告 費(fèi)轉(zhuǎn)嫁于顧客最終是對社會(huì)資源的浪費(fèi)。圣米高的 廣告 支出少得令人難以置信，而其貨品的品質(zhì)高超卻聞名全國。
連鎖店必須以產(chǎn)品來滿足目標(biāo)市場的需求。產(chǎn)品決策成為其市場營銷策略組合中的首要決策，是整個(gè)市場策略的基石。連鎖店的獨(dú)特之處也在于它的產(chǎn)品決策非同一般商店，它是關(guān)系結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略的具體化和現(xiàn)實(shí)化，是以連鎖店雄厚的資金實(shí)力、技術(shù)基礎(chǔ)支撐的。日本的大榮公司，英國的馬獅集團(tuán)就向我們展示了這種新的產(chǎn)品策略。
產(chǎn)品組合決策的基本任務(wù)是根據(jù)市場需求、市場競爭狀況，考慮到企業(yè)的目標(biāo)要求和企業(yè)資源條件，不斷地優(yōu)化產(chǎn)品組合。擴(kuò)大產(chǎn)品組合、縮減產(chǎn)品組合、產(chǎn)品線延伸以及產(chǎn)品定位等都是產(chǎn)品組合決策中的主要策略。馬獅無疑選擇了縮減產(chǎn)品組合的策略，把產(chǎn)品定位于質(zhì)優(yōu)價(jià)廉上，實(shí)行垂直一體化經(jīng)營，成功地建立了連鎖店的產(chǎn)品形象。當(dāng)然，每個(gè)連鎖店的市場目標(biāo)、主客觀條件不同，其產(chǎn)品組合策略也不必整齊劃一。
品牌是產(chǎn)品不可分割的組成部分，它的基本功能是把不同企業(yè)的同類產(chǎn)品區(qū)別開來。因而是控制市場的武器，也是 廣告 的基礎(chǔ)，既有助于產(chǎn)品推銷，也便于建立顧客偏好，使用還是不使用品牌?如果使用，是采用群體品牌還是單一品牌，這些就構(gòu)成了連鎖店產(chǎn)品品牌決策的基本內(nèi)容，現(xiàn)代市場的競爭，往往就是品牌的競爭，品牌決策往往決定著連鎖店的形象和收益，許多有良好聲譽(yù)的連鎖店，往往并不使用生產(chǎn)者提供的品牌，而是使用自己的品牌。像馬獅的圣米高牌子，美國著名的西爾斯連鎖百貨公司也把自己的產(chǎn)品貼上“Sears”的牌子，這就是連鎖的規(guī)模經(jīng)營在商品品牌上所產(chǎn)生的效應(yīng)。
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