受到成本上漲，競爭壓力加劇以及通貨膨脹等影響，零售業(yè)面臨巨大危機。而作為體量較小，規(guī)模中等的社區(qū)型 超市 由于自身限制，其壓力更為艱巨。
目前，與大賣場或者是擁有多業(yè)態(tài)的大型零售商相比，社區(qū)型 超市 發(fā)展面臨如下困境。
問題1：競爭壓力
社區(qū)型 超市 的面臨大型 超市 ，小型便利店，甚至路邊的煙酒雜貨店的競爭壓力。由于我國商業(yè)網(wǎng)點缺乏規(guī)劃，網(wǎng)店資源過度開放，因此社區(qū) 超市 面臨無序過度的競爭。利潤空間逐步縮小。
回答：
我個人覺得凡事都是利弊相隨的，有弊必有利，而有利也必有弊，就象硬幣的兩面一樣，只是我們有時太專注地看著一面罷了。原先我在聯(lián)華 超市 工作的時候，確確實實感受到標超在經(jīng)歷大賣場和便利店一大一小兩端擠壓的無奈與殘酷，但是危中總是有機的，那時標超之所以沒有生存空間，是因為它與大賣場的高度同質化，商品豐富度及選擇性方面、價格方面相比大賣場明顯居于劣勢，而便利性又不及便利店，因此無法生存也就是必然的了，但是自2005年以來，聯(lián)華華聯(lián)在堅持標超向以生鮮經(jīng)營及便民服務為特色的社區(qū) 超市 轉型以后，立刻迎來了轉機，我在業(yè)內(nèi)看到在這方面做得很棒的徽商紅府 超市 、天津津工 超市 、北京 超市 發(fā)等等在標超向社區(qū) 超市 的經(jīng)營管理轉型中都做得非常成功，這也說明，即便這些年大賣場和便利店的發(fā)展步伐不僅沒有慢下來，而是發(fā)展勢頭更快了，但是以生鮮經(jīng)營和便民服務為特色的社區(qū) 超市 仍然是擁有強大的競爭力，完全可以在大賣場和便利店兩大業(yè)態(tài)的擠壓中獲得自己的足夠的生存空間。
其實這也是由市場演進的規(guī)律所決定的，當人均GDP在國內(nèi)各大城市由5000美元逐步地快速地提升到1萬多美元以后，消費者的閑暇會變得越來越重要，逛大賣場的吸引力就會急劇下降，同時對食品安全的關注、家庭廚房革命等等都在呼吁安全、整潔、方便、性價比高的社區(qū) 超市 的出現(xiàn)，消費者的這種需求為不大不小的社區(qū) 超市 的涌現(xiàn)提供了非常適合的土壤。
所以，只要社區(qū) 超市 在生鮮經(jīng)營、社區(qū)便民服務上動足腦筋，提供鮮度不亞于菜市場，價格相對于菜市場又有競爭力的生鮮商品，那么社區(qū) 超市 的長期生存和發(fā)展就不是問題。
對策：
作為社區(qū) 超市 而言，要想有效地應對大賣場和便利店這一大一小的來自兩端的擠壓，就需要挖掘出自己獨有的核心競爭優(yōu)勢，這樣才可能使市場的局勢由兩頭大中間小的啞鈴型格局轉化為大中小齊頭并進的百花齊放的市場均衡格局。具體的對策有：
一是找準自己的核心競爭力所在，標超的弱勢在于品項沒有大賣場齊全，價格又競爭不過大賣場，方便性又不及便利店，這只是我們從正向的角度來看，但是反向倒立來看這個問題的話，劣勢就會演變成優(yōu)勢，標超的便利性要遠遠超過大賣場，而標超的品項齊全度及價格競爭力則又是遠遠大于便利店的，那么只要我們圍繞這兩點來構筑標超的競爭優(yōu)勢，那么就誰也擠不垮我們了。
二是找準那些消費者對于便利性非常敏感、而且對于價格也是比較敏感的商品品類，在這些品類上構筑自己的競爭優(yōu)勢，契此為競爭的堡壘，向其它品類擴展，那么就肯定可以獲得自己的生存空間了。那么什么品類可以成為社區(qū) 超市 的堡壘呢？那就是生鮮品類，便利店無法開展生鮮品類的經(jīng)營，而大賣場又太不方便，所以，只要能夠做好生鮮品類，社區(qū) 超市 一定可以活下去。
三是社區(qū) 超市 在生鮮經(jīng)營上一定要舍得下本錢，生鮮的最主要競爭對象其實不是大賣場，而是菜市場和水果攤、熟食店、甚至是小吃店，只有建立能夠將這些競爭對手比下去的競爭優(yōu)勢，社區(qū) 超市 的生鮮才可以盤活。其實社區(qū) 超市 憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢和經(jīng)營管理優(yōu)勢，是完全可以戰(zhàn)勝那些小商小販的。
問題2：成本之考
不斷上漲的房租和人力成本是零售商主要的成本構成。很多零售商自稱是給房東打工的。而位于成熟商圈的社區(qū)型 超市 更是寸土寸金。在過度的競爭環(huán)境下，社區(qū) 超市 如何消化自己的成本，保證利潤的增長？
回答：
社區(qū) 超市 面臨的成本壓力主要是兩塊，一是高房租，二是高人力成本，很多企業(yè)都直接沖著這兩個目標而去，結果選擇了許多房租相對較低的區(qū)段，但是由于人流量不夠，而社區(qū) 超市 又很難象大賣場那樣具有較強的聚客能力，結果最后不死不活，反而單位銷售的租金占比奇高無比，本想低租金，最后卻變成了地地道道的高租金；在人力成本方面很多企業(yè)也是如此，一味地簡單減人，用最低工資去吸引社會最底層的員工，結果員工流失率非常高、門店各方面的服務也很不到位，店內(nèi)商品結構很不合理，滯銷品占比過高，這樣顧客就感受不到應有的服務品質，光顧頻率也越來越低，最終導致單位商品的人工成本不僅沒有降下來，反而是大大地增加了，這都是很多零售企業(yè)簡單化地控制成本所導致的“杯具”。
其實社區(qū) 超市 的商品結構調整的工作非常值得一做，如何快速地調整商品結構，使得本店的商品結構在功能、品牌、價格帶這三個維度上更好地滿足該商圈消費者的需求，提高每個小類中的平均單品的銷售額和每平米效益，多引進明星商品，快速淘汰滯銷的商品，進行有效的促銷，提高促銷拉動效應，在商品的陳列上更有藝術性和吸引力，努力解決門店的20商品缺貨問題，這樣的話，銷售上去了，單位成本自然而然地也就降下來了。
另外社區(qū) 超市 在蔬菜經(jīng)營和生肉經(jīng)營上特別需要重點關注，因為這兩樣東西是每個家庭每天都需要購買的，特別是對于中國異常豐富的餐飲文化而言，更為關鍵，如何把這兩類商品作為驚爆價商品來經(jīng)營，達到吸引客流的目的，只要客流量上去了，社區(qū) 超市 的成本控制也就不太難了。
對策
一、要變純粹的瘦身為增活力，人若是瘦的皮包骨了，即便有點骨感美了，但是又有多少生命價值，其實只要身上沒有多余的脂肪就行，強壯美的價值要遠遠勝于骨感美的，所以，如何挖掘門店員工身上的潛能，讓每個人都能夠充當經(jīng)營者的角色，都能夠象經(jīng)營自家的店鋪一樣去從事本職工作，這才是最根本的降本增效的辦法。
二、用科學化管理的手段來挖掘人的時間潛能。把每個人上班八小時的工作都安排的非常緊湊，讓一個人去干過去由兩個人或三個人來完成的工作，比如一個人身兼收貨員、理貨員、收銀員、防損員等多重角色，人員就可以大大縮減，人效就可以大大提高。
三、用人本管理的手段去挖掘人的意愿潛能。公司要設計一套有效的激勵制度，老板要站在員工的角度去想：“如果我是員工的話，在怎樣的情況下我才愿意全力以赴地去工作？”，用立體化的有效培訓來提升員工的綜合素質，用激勵機制來激發(fā)員工的意愿潛能，員工的活力激發(fā)出來了，會花你錢的人力成本就變成會為你賺錢的人力資本了。
問題3：擴張之惑
由于社區(qū)型 超市 業(yè)態(tài)單一，體量小，因此，適合在區(qū)域密集型發(fā)展。而當該區(qū)域網(wǎng)店飽和之后，社區(qū) 超市 面臨巨大的擴張問題。首先是，沒有合適的網(wǎng)點資源；其次，跨區(qū)域作戰(zhàn)對社區(qū)型 超市 的供應鏈、管理能力以及綜合實力有很大的挑戰(zhàn)。
回答：
也許社區(qū) 超市 在擴張上所面臨的挑戰(zhàn)要比前面兩個問題來得更為嚴峻一些，相對來說，在目前的供應鏈和市場狀態(tài)下，大賣場的擴張要容易很多，一家一兩萬平米的大賣場就相當于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一體，獨立作戰(zhàn)，而社區(qū) 超市 則更多地象是驅逐艦，只有建立一個艦群才會具備應有的殺傷力和市場存活力，而要建立由20家以上社區(qū) 超市 、加上稍具規(guī)模的配送中心和生鮮加工中心組成的驅逐艦群，其投資風險性和經(jīng)營管理的難度顯然就要比單獨一家大賣場要大很多。
其實在我看來，社區(qū) 超市 擴張中難度最大的還不是網(wǎng)點、配送中心和生鮮加工中心這些死的東西，而是有領導管理能力、有較高的經(jīng)營業(yè)務素質的營運采購管理團隊，這支隊伍的打造是需要花費5年以上的時間才可能打造成“龍泉寶劍”管理團隊的水準的，而其它問題的解決根本就不需要花費這么多的時間。
目前在國內(nèi)企業(yè)中，重物不重人，這其實是一個很大的誤區(qū)，很多企業(yè)嘴上叫著重視人才，實際上卻舍不得在人才身上多花一文錢，純粹是葉公好龍，而在網(wǎng)點上和配送中心上卻舍得一擲千金，結果給自己套上了絞索，活活地把自己給葬送了。
從我在國內(nèi)社區(qū) 超市 的標桿企業(yè)——徽商紅府的運作來看，店長隊伍是社區(qū) 超市 運作成敗的最最核心的要素，店長隊伍強，這個企業(yè)就不會差到哪里去，而若是不重視店長的領導管理素質的培養(yǎng)，僅僅把店長當作工頭來培養(yǎng)，把一個個標超都變成機器人式的（上海的 超市 其實就陷入了這種誤區(qū)），這樣的社區(qū) 超市 是很難有競爭力的，紅府 超市 在這一點上應該是走在了業(yè)內(nèi)的前列，他們在店長隊伍的培訓培養(yǎng)上是非常舍得投入的，他們的社區(qū) 超市 店長的領導管理能力普遍都比較強，每個門店就是一個特種兵小分隊，這樣的企業(yè)的競爭力將是不可小視的。
對策：
在社區(qū) 超市 的擴張中，我個人覺得最大的最根本的制約還是人才的制約，而不是網(wǎng)點和資本的制約（盡管這兩點也在實實在在地制約著社區(qū)店的發(fā)展），只要先解決人才的瓶頸，那么其它的一切都會迎刃而解的。那么人才瓶頸如何解決呢？
一是老板要多復制一些象他一樣有能力去操心、有意愿去操心的管理骨干，在這一點上許昌的胖東來 超市 、餐飲界的海底撈是其中的楷模，值得我們那些正在為如何擴張發(fā)愁的社區(qū) 超市 的領導借鑒。
二是建立一個比較透明的人才選拔及培養(yǎng)的競爭機制，把人才的培養(yǎng)置于領導者的最關鍵的工作的角色地位，得人才者得天下，若是蘇寧沒有早在2003年就開始建立諸如1200工程等一系列的人才工程計劃及機制，我們真的不知道它有什么資本可以超越曾經(jīng)那么強大的國美電器。
三是象滾雪球那樣去穩(wěn)健地拓展。先把自己所在的核心商圈做到業(yè)內(nèi)獨一無二的境界，然后以高屋建瓴勢如破竹之勢再向外拓展，大潤發(fā)和永輝的成功走的都是這樣一條路，在本土優(yōu)勢商圈，一要市場做到極致，二要人才的儲備培養(yǎng)也要做到極致，使得你在其它區(qū)域也能夠有實力復制出不亞于在本土的經(jīng)營業(yè)績來，這是非常非常關鍵的，往往很多企業(yè)只關注到市場做到極致，沒有關注后者，從而導致企業(yè)在外埠市場屢戰(zhàn)屢敗、致使企業(yè)缺乏發(fā)展后勁，國內(nèi)很多連鎖企業(yè)沒有在全國發(fā)展起來最關鍵的都是這個原因。
目前，與大賣場或者是擁有多業(yè)態(tài)的大型零售商相比，社區(qū)型 超市 發(fā)展面臨如下困境。
問題1：競爭壓力
社區(qū)型 超市 的面臨大型 超市 ，小型便利店，甚至路邊的煙酒雜貨店的競爭壓力。由于我國商業(yè)網(wǎng)點缺乏規(guī)劃，網(wǎng)店資源過度開放，因此社區(qū) 超市 面臨無序過度的競爭。利潤空間逐步縮小。
回答：
我個人覺得凡事都是利弊相隨的，有弊必有利，而有利也必有弊，就象硬幣的兩面一樣，只是我們有時太專注地看著一面罷了。原先我在聯(lián)華 超市 工作的時候，確確實實感受到標超在經(jīng)歷大賣場和便利店一大一小兩端擠壓的無奈與殘酷，但是危中總是有機的，那時標超之所以沒有生存空間，是因為它與大賣場的高度同質化，商品豐富度及選擇性方面、價格方面相比大賣場明顯居于劣勢，而便利性又不及便利店，因此無法生存也就是必然的了，但是自2005年以來，聯(lián)華華聯(lián)在堅持標超向以生鮮經(jīng)營及便民服務為特色的社區(qū) 超市 轉型以后，立刻迎來了轉機，我在業(yè)內(nèi)看到在這方面做得很棒的徽商紅府 超市 、天津津工 超市 、北京 超市 發(fā)等等在標超向社區(qū) 超市 的經(jīng)營管理轉型中都做得非常成功，這也說明，即便這些年大賣場和便利店的發(fā)展步伐不僅沒有慢下來，而是發(fā)展勢頭更快了，但是以生鮮經(jīng)營和便民服務為特色的社區(qū) 超市 仍然是擁有強大的競爭力，完全可以在大賣場和便利店兩大業(yè)態(tài)的擠壓中獲得自己的足夠的生存空間。
其實這也是由市場演進的規(guī)律所決定的，當人均GDP在國內(nèi)各大城市由5000美元逐步地快速地提升到1萬多美元以后，消費者的閑暇會變得越來越重要，逛大賣場的吸引力就會急劇下降，同時對食品安全的關注、家庭廚房革命等等都在呼吁安全、整潔、方便、性價比高的社區(qū) 超市 的出現(xiàn)，消費者的這種需求為不大不小的社區(qū) 超市 的涌現(xiàn)提供了非常適合的土壤。
所以，只要社區(qū) 超市 在生鮮經(jīng)營、社區(qū)便民服務上動足腦筋，提供鮮度不亞于菜市場，價格相對于菜市場又有競爭力的生鮮商品，那么社區(qū) 超市 的長期生存和發(fā)展就不是問題。
對策：
作為社區(qū) 超市 而言，要想有效地應對大賣場和便利店這一大一小的來自兩端的擠壓，就需要挖掘出自己獨有的核心競爭優(yōu)勢，這樣才可能使市場的局勢由兩頭大中間小的啞鈴型格局轉化為大中小齊頭并進的百花齊放的市場均衡格局。具體的對策有：
一是找準自己的核心競爭力所在，標超的弱勢在于品項沒有大賣場齊全，價格又競爭不過大賣場，方便性又不及便利店，這只是我們從正向的角度來看，但是反向倒立來看這個問題的話，劣勢就會演變成優(yōu)勢，標超的便利性要遠遠超過大賣場，而標超的品項齊全度及價格競爭力則又是遠遠大于便利店的，那么只要我們圍繞這兩點來構筑標超的競爭優(yōu)勢，那么就誰也擠不垮我們了。
二是找準那些消費者對于便利性非常敏感、而且對于價格也是比較敏感的商品品類，在這些品類上構筑自己的競爭優(yōu)勢，契此為競爭的堡壘，向其它品類擴展，那么就肯定可以獲得自己的生存空間了。那么什么品類可以成為社區(qū) 超市 的堡壘呢？那就是生鮮品類，便利店無法開展生鮮品類的經(jīng)營，而大賣場又太不方便，所以，只要能夠做好生鮮品類，社區(qū) 超市 一定可以活下去。
三是社區(qū) 超市 在生鮮經(jīng)營上一定要舍得下本錢，生鮮的最主要競爭對象其實不是大賣場，而是菜市場和水果攤、熟食店、甚至是小吃店，只有建立能夠將這些競爭對手比下去的競爭優(yōu)勢，社區(qū) 超市 的生鮮才可以盤活。其實社區(qū) 超市 憑借自身的規(guī)模優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢和經(jīng)營管理優(yōu)勢，是完全可以戰(zhàn)勝那些小商小販的。
問題2：成本之考
不斷上漲的房租和人力成本是零售商主要的成本構成。很多零售商自稱是給房東打工的。而位于成熟商圈的社區(qū)型 超市 更是寸土寸金。在過度的競爭環(huán)境下，社區(qū) 超市 如何消化自己的成本，保證利潤的增長？
回答：
社區(qū) 超市 面臨的成本壓力主要是兩塊，一是高房租，二是高人力成本，很多企業(yè)都直接沖著這兩個目標而去，結果選擇了許多房租相對較低的區(qū)段，但是由于人流量不夠，而社區(qū) 超市 又很難象大賣場那樣具有較強的聚客能力，結果最后不死不活，反而單位銷售的租金占比奇高無比，本想低租金，最后卻變成了地地道道的高租金；在人力成本方面很多企業(yè)也是如此，一味地簡單減人，用最低工資去吸引社會最底層的員工，結果員工流失率非常高、門店各方面的服務也很不到位，店內(nèi)商品結構很不合理，滯銷品占比過高，這樣顧客就感受不到應有的服務品質，光顧頻率也越來越低，最終導致單位商品的人工成本不僅沒有降下來，反而是大大地增加了，這都是很多零售企業(yè)簡單化地控制成本所導致的“杯具”。
其實社區(qū) 超市 的商品結構調整的工作非常值得一做，如何快速地調整商品結構，使得本店的商品結構在功能、品牌、價格帶這三個維度上更好地滿足該商圈消費者的需求，提高每個小類中的平均單品的銷售額和每平米效益，多引進明星商品，快速淘汰滯銷的商品，進行有效的促銷，提高促銷拉動效應，在商品的陳列上更有藝術性和吸引力，努力解決門店的20商品缺貨問題，這樣的話，銷售上去了，單位成本自然而然地也就降下來了。
另外社區(qū) 超市 在蔬菜經(jīng)營和生肉經(jīng)營上特別需要重點關注，因為這兩樣東西是每個家庭每天都需要購買的，特別是對于中國異常豐富的餐飲文化而言，更為關鍵，如何把這兩類商品作為驚爆價商品來經(jīng)營，達到吸引客流的目的，只要客流量上去了，社區(qū) 超市 的成本控制也就不太難了。
對策
一、要變純粹的瘦身為增活力，人若是瘦的皮包骨了，即便有點骨感美了，但是又有多少生命價值，其實只要身上沒有多余的脂肪就行，強壯美的價值要遠遠勝于骨感美的，所以，如何挖掘門店員工身上的潛能，讓每個人都能夠充當經(jīng)營者的角色，都能夠象經(jīng)營自家的店鋪一樣去從事本職工作，這才是最根本的降本增效的辦法。
二、用科學化管理的手段來挖掘人的時間潛能。把每個人上班八小時的工作都安排的非常緊湊，讓一個人去干過去由兩個人或三個人來完成的工作，比如一個人身兼收貨員、理貨員、收銀員、防損員等多重角色，人員就可以大大縮減，人效就可以大大提高。
三、用人本管理的手段去挖掘人的意愿潛能。公司要設計一套有效的激勵制度，老板要站在員工的角度去想：“如果我是員工的話，在怎樣的情況下我才愿意全力以赴地去工作？”，用立體化的有效培訓來提升員工的綜合素質，用激勵機制來激發(fā)員工的意愿潛能，員工的活力激發(fā)出來了，會花你錢的人力成本就變成會為你賺錢的人力資本了。
問題3：擴張之惑
由于社區(qū)型 超市 業(yè)態(tài)單一，體量小，因此，適合在區(qū)域密集型發(fā)展。而當該區(qū)域網(wǎng)店飽和之后，社區(qū) 超市 面臨巨大的擴張問題。首先是，沒有合適的網(wǎng)點資源；其次，跨區(qū)域作戰(zhàn)對社區(qū)型 超市 的供應鏈、管理能力以及綜合實力有很大的挑戰(zhàn)。
回答：
也許社區(qū) 超市 在擴張上所面臨的挑戰(zhàn)要比前面兩個問題來得更為嚴峻一些，相對來說，在目前的供應鏈和市場狀態(tài)下，大賣場的擴張要容易很多，一家一兩萬平米的大賣場就相當于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一體，獨立作戰(zhàn)，而社區(qū) 超市 則更多地象是驅逐艦，只有建立一個艦群才會具備應有的殺傷力和市場存活力，而要建立由20家以上社區(qū) 超市 、加上稍具規(guī)模的配送中心和生鮮加工中心組成的驅逐艦群，其投資風險性和經(jīng)營管理的難度顯然就要比單獨一家大賣場要大很多。
其實在我看來，社區(qū) 超市 擴張中難度最大的還不是網(wǎng)點、配送中心和生鮮加工中心這些死的東西，而是有領導管理能力、有較高的經(jīng)營業(yè)務素質的營運采購管理團隊，這支隊伍的打造是需要花費5年以上的時間才可能打造成“龍泉寶劍”管理團隊的水準的，而其它問題的解決根本就不需要花費這么多的時間。
目前在國內(nèi)企業(yè)中，重物不重人，這其實是一個很大的誤區(qū)，很多企業(yè)嘴上叫著重視人才，實際上卻舍不得在人才身上多花一文錢，純粹是葉公好龍，而在網(wǎng)點上和配送中心上卻舍得一擲千金，結果給自己套上了絞索，活活地把自己給葬送了。
從我在國內(nèi)社區(qū) 超市 的標桿企業(yè)——徽商紅府的運作來看，店長隊伍是社區(qū) 超市 運作成敗的最最核心的要素，店長隊伍強，這個企業(yè)就不會差到哪里去，而若是不重視店長的領導管理素質的培養(yǎng)，僅僅把店長當作工頭來培養(yǎng)，把一個個標超都變成機器人式的（上海的 超市 其實就陷入了這種誤區(qū)），這樣的社區(qū) 超市 是很難有競爭力的，紅府 超市 在這一點上應該是走在了業(yè)內(nèi)的前列，他們在店長隊伍的培訓培養(yǎng)上是非常舍得投入的，他們的社區(qū) 超市 店長的領導管理能力普遍都比較強，每個門店就是一個特種兵小分隊，這樣的企業(yè)的競爭力將是不可小視的。
對策：
在社區(qū) 超市 的擴張中，我個人覺得最大的最根本的制約還是人才的制約，而不是網(wǎng)點和資本的制約（盡管這兩點也在實實在在地制約著社區(qū)店的發(fā)展），只要先解決人才的瓶頸，那么其它的一切都會迎刃而解的。那么人才瓶頸如何解決呢？
一是老板要多復制一些象他一樣有能力去操心、有意愿去操心的管理骨干，在這一點上許昌的胖東來 超市 、餐飲界的海底撈是其中的楷模，值得我們那些正在為如何擴張發(fā)愁的社區(qū) 超市 的領導借鑒。
二是建立一個比較透明的人才選拔及培養(yǎng)的競爭機制，把人才的培養(yǎng)置于領導者的最關鍵的工作的角色地位，得人才者得天下，若是蘇寧沒有早在2003年就開始建立諸如1200工程等一系列的人才工程計劃及機制，我們真的不知道它有什么資本可以超越曾經(jīng)那么強大的國美電器。
三是象滾雪球那樣去穩(wěn)健地拓展。先把自己所在的核心商圈做到業(yè)內(nèi)獨一無二的境界，然后以高屋建瓴勢如破竹之勢再向外拓展，大潤發(fā)和永輝的成功走的都是這樣一條路，在本土優(yōu)勢商圈，一要市場做到極致，二要人才的儲備培養(yǎng)也要做到極致，使得你在其它區(qū)域也能夠有實力復制出不亞于在本土的經(jīng)營業(yè)績來，這是非常非常關鍵的，往往很多企業(yè)只關注到市場做到極致，沒有關注后者，從而導致企業(yè)在外埠市場屢戰(zhàn)屢敗、致使企業(yè)缺乏發(fā)展后勁，國內(nèi)很多連鎖企業(yè)沒有在全國發(fā)展起來最關鍵的都是這個原因。
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本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 社區(qū)型超市如何轉型？
