王經(jīng)理接管公司在K市的區(qū)域經(jīng)理職位，上任伊始，月底，業(yè)務(wù)員火線告急：“不好了，王經(jīng)理，這個月我們公司的產(chǎn)品在H超市的銷量又是倒數(shù)第一，正逼我們下架！”由于日下超市的區(qū)域強(qiáng)勢地位，按照H超市的制度，每一產(chǎn)品組實行末位淘汰制，即連續(xù)兩個月銷售排在最后的品牌被下架。由于S公司的產(chǎn)品定位主打中低端，高端產(chǎn)品銷量較少，主要為了充實產(chǎn)品線，所有總銷量主要是由城市周邊區(qū)域市場銷售的中低端產(chǎn)品貢獻(xiàn)，高端產(chǎn)品走A、B類超市做形象，但是，由于缺少 廣告 宣傳，品牌力度不夠，在超市的銷量總是無法提升，經(jīng)常掛在超市倒數(shù)一、二位，上個月還被城區(qū)另一R超市以銷量排名倒數(shù)第一為理由強(qiáng)行特價促銷，不但打亂了原有的價格體系，而且未見利潤的增長。
王經(jīng)理陷入沉思，當(dāng)下，不但要解決H超市逼宮下架的燃眉之急，還需要對城區(qū)渠道進(jìn)行一次完整的梳理和調(diào)整。王經(jīng)理拿出資料對城區(qū)的H超市和R超市兩大主要終端進(jìn)行分析：
R超市：城區(qū)7家分店，規(guī)模和影響力在K市第二，公司產(chǎn)品在其銷量一般，利潤不是很可觀，比起H超市，有一定優(yōu)勢，但經(jīng)常憑借其強(qiáng)勢地位擾亂公司的營銷戰(zhàn)術(shù)。
H超市：城區(qū)8家分店，另有5家延伸到城區(qū)周邊的郊縣，K市的超市霸主地位，由于費(fèi)用較高，基本沒有利潤，每月投入和產(chǎn)出持平，其超市實行末尾淘汰制，公司產(chǎn)品隨時面臨下架的威脅。
經(jīng)過如上分析，業(yè)務(wù)員一邊讀數(shù)據(jù)，一邊建議：“王經(jīng)理，兩大超市20家分店，耗費(fèi)的精力實在太大了，費(fèi)用也高，我們不如拆掉一家，專門做一家做大些，眼下R超市利潤高些，H超市又面臨下架威脅，我們不如放棄H超市吧！”王經(jīng)理分析：“過高的費(fèi)用和資源投入說得有道理，可以拆掉一家，但是該拆的不是H超市，應(yīng)該是R超市。”業(yè)務(wù)員聽后一頭霧水，王經(jīng)理對情況進(jìn)行講解：“我們公司產(chǎn)品屬于弱勢品牌，主打中低端，銷量也是主要通過周邊的中低端產(chǎn)品貢獻(xiàn)，而不是城區(qū)兩大超市內(nèi)的高端產(chǎn)品，公司產(chǎn)品沒有任何媒介 廣告 宣傳，做超市的主要目的就是起到形象宣傳作用，H超市雖然沒有利潤，但是其居超市霸主地位，分店數(shù)量是R超市的近兩倍，而且分店還深入到郊縣，形象宣傳強(qiáng)度大，其宣傳作用直接強(qiáng)化了周邊區(qū)域的影響力，比較而言，R超市功能作用重復(fù)，形象宣傳力度不如H超市，同時也無法做大銷量，所以，先砍掉R超市，花更多的資源都一定要把H超市貨架保留下來，就算我們在其直接賺不到一分錢利潤，我們也能通過其強(qiáng)大的貨架強(qiáng)大的形象宣傳作用賺到足夠的間接利益。”思路在王經(jīng)理的運(yùn)籌中開始形成。
于是，王經(jīng)理帶領(lǐng)業(yè)務(wù)員按照節(jié)奏打響了商超“末位淘汰”保衛(wèi)戰(zhàn)：
1、 強(qiáng)力公關(guān)。
王經(jīng)理親自出馬，拜訪H超市主管，王經(jīng)理展示出高超的談判能力，利用新上任為托詞，希望主管給一次機(jī)會，并許諾下月投入更多的資源和優(yōu)惠政策，馬上采取措施提高銷量，甚至是愿意砍掉R超市，在城區(qū)只做H超市一家，H超市主管看到還有些好處可撈，勉強(qiáng)答應(yīng)了王經(jīng)理，但放言必須得保證下個月銷量不是倒數(shù)第一，只要以后再出現(xiàn)連續(xù)兩月排名倒數(shù)第一，立即下架。在日后的溝通中，業(yè)務(wù)員保持良好的客情關(guān)系，月中查看各品牌(不光是自己品牌的)銷量，適當(dāng)預(yù)警。
2、 舍棄雞肋。
取得了H超市的機(jī)會后，按照開始計劃的思路，公司需要超市貢獻(xiàn)的不是銷量和利潤定位，而是形象定位，對H超市和R超市進(jìn)行比較分析，權(quán)衡利弊得失，兩家超市相對于公司來說功能作用重復(fù)，R超市又無法對利潤做出較大貢獻(xiàn)，果斷的放棄弱勢R超市，集中資源主打H超市，利用H超市做好形象宣傳功能。
3、 好鋼用在刀刃上。
王經(jīng)理查看超市數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)與排名倒數(shù)第二品牌相差比較大，于是，集中以前做兩個超市的優(yōu)勢資源轟炸H超市，特價和買贈輪番上陣，選取以前兩大超市內(nèi)的金牌促銷員，倒班輪流12小時到位，取得短期的一個月內(nèi)銷量有大幅提升。之后的月份中，只要出現(xiàn)末位排名，第二個月加強(qiáng)導(dǎo)購員和促銷活動等資源的投入，突破末位排名窘相。
當(dāng)然，王經(jīng)理也嚴(yán)格控制投入，絕對不使費(fèi)用增長比原先兩家一起做時還高。
4、 找準(zhǔn)貨價競爭對手
分析貨架競爭對手，對直接銷量排名競爭者，找準(zhǔn)競爭對手，通過有效競爭策略保衛(wèi)貨架，由于在H超市主要為了保留貨架，不求大的利潤突破，為了不浪費(fèi)資源，只以排名靠前一兩位的競爭對手銷量為參照，爭取超過其銷量，但又不用投入太多的資源，以免產(chǎn)生無謂的資源浪費(fèi)。對于直接貨架競爭對手，在設(shè)計促銷策略的時候，要兼顧達(dá)到打擊直接貨架競爭對手的目的，促銷策略不但要使自己的銷量提升，同時能起到打擊直接貨架競爭對手作用，讓對方銷量下降才是最優(yōu)的促銷策略。
5、 “保架”同盟
商場如戰(zhàn)場，沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。有了標(biāo)桿競爭對手，為預(yù)防缺乏其他資源支持無法突圍的情況，找出一兩個能成為盟友的貨架競爭者，只要存在其進(jìn)超市的目的同樣是形象定位的品牌，可以私下成立“保架”同盟，鉆超市“末位淘汰”政策的空子，制度規(guī)定連續(xù)兩月末位實行淘汰，那么，與“保架盟友”交替當(dāng)末位，一起躲過“末位淘汰”的劫難。
幾個月下來，王經(jīng)理帶領(lǐng)業(yè)務(wù)員成功的完成了這場超市“末位淘汰”保衛(wèi)戰(zhàn)，保證了在H超市的銷售，并使用既有策略將防衛(wèi)不斷的進(jìn)行下去，不但沒有降低形象宣傳作用，反而降低了對城區(qū)超市的資源投入，城區(qū)渠道秩序也得到了良好的維護(hù)，持續(xù)的實現(xiàn)了既定目標(biāo)。
王經(jīng)理陷入沉思，當(dāng)下，不但要解決H超市逼宮下架的燃眉之急，還需要對城區(qū)渠道進(jìn)行一次完整的梳理和調(diào)整。王經(jīng)理拿出資料對城區(qū)的H超市和R超市兩大主要終端進(jìn)行分析：
R超市：城區(qū)7家分店，規(guī)模和影響力在K市第二，公司產(chǎn)品在其銷量一般，利潤不是很可觀，比起H超市，有一定優(yōu)勢，但經(jīng)常憑借其強(qiáng)勢地位擾亂公司的營銷戰(zhàn)術(shù)。
H超市：城區(qū)8家分店，另有5家延伸到城區(qū)周邊的郊縣，K市的超市霸主地位，由于費(fèi)用較高，基本沒有利潤，每月投入和產(chǎn)出持平，其超市實行末尾淘汰制，公司產(chǎn)品隨時面臨下架的威脅。
經(jīng)過如上分析，業(yè)務(wù)員一邊讀數(shù)據(jù)，一邊建議：“王經(jīng)理，兩大超市20家分店，耗費(fèi)的精力實在太大了，費(fèi)用也高，我們不如拆掉一家，專門做一家做大些，眼下R超市利潤高些，H超市又面臨下架威脅，我們不如放棄H超市吧！”王經(jīng)理分析：“過高的費(fèi)用和資源投入說得有道理，可以拆掉一家，但是該拆的不是H超市，應(yīng)該是R超市。”業(yè)務(wù)員聽后一頭霧水，王經(jīng)理對情況進(jìn)行講解：“我們公司產(chǎn)品屬于弱勢品牌，主打中低端，銷量也是主要通過周邊的中低端產(chǎn)品貢獻(xiàn)，而不是城區(qū)兩大超市內(nèi)的高端產(chǎn)品，公司產(chǎn)品沒有任何媒介 廣告 宣傳，做超市的主要目的就是起到形象宣傳作用，H超市雖然沒有利潤，但是其居超市霸主地位，分店數(shù)量是R超市的近兩倍，而且分店還深入到郊縣，形象宣傳強(qiáng)度大，其宣傳作用直接強(qiáng)化了周邊區(qū)域的影響力，比較而言，R超市功能作用重復(fù)，形象宣傳力度不如H超市，同時也無法做大銷量，所以，先砍掉R超市，花更多的資源都一定要把H超市貨架保留下來，就算我們在其直接賺不到一分錢利潤，我們也能通過其強(qiáng)大的貨架強(qiáng)大的形象宣傳作用賺到足夠的間接利益。”思路在王經(jīng)理的運(yùn)籌中開始形成。
于是，王經(jīng)理帶領(lǐng)業(yè)務(wù)員按照節(jié)奏打響了商超“末位淘汰”保衛(wèi)戰(zhàn)：
1、 強(qiáng)力公關(guān)。
王經(jīng)理親自出馬，拜訪H超市主管，王經(jīng)理展示出高超的談判能力，利用新上任為托詞，希望主管給一次機(jī)會，并許諾下月投入更多的資源和優(yōu)惠政策，馬上采取措施提高銷量，甚至是愿意砍掉R超市，在城區(qū)只做H超市一家，H超市主管看到還有些好處可撈，勉強(qiáng)答應(yīng)了王經(jīng)理，但放言必須得保證下個月銷量不是倒數(shù)第一，只要以后再出現(xiàn)連續(xù)兩月排名倒數(shù)第一，立即下架。在日后的溝通中，業(yè)務(wù)員保持良好的客情關(guān)系，月中查看各品牌(不光是自己品牌的)銷量，適當(dāng)預(yù)警。
2、 舍棄雞肋。
取得了H超市的機(jī)會后，按照開始計劃的思路，公司需要超市貢獻(xiàn)的不是銷量和利潤定位，而是形象定位，對H超市和R超市進(jìn)行比較分析，權(quán)衡利弊得失，兩家超市相對于公司來說功能作用重復(fù)，R超市又無法對利潤做出較大貢獻(xiàn)，果斷的放棄弱勢R超市，集中資源主打H超市，利用H超市做好形象宣傳功能。
3、 好鋼用在刀刃上。
王經(jīng)理查看超市數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)與排名倒數(shù)第二品牌相差比較大，于是，集中以前做兩個超市的優(yōu)勢資源轟炸H超市，特價和買贈輪番上陣，選取以前兩大超市內(nèi)的金牌促銷員，倒班輪流12小時到位，取得短期的一個月內(nèi)銷量有大幅提升。之后的月份中，只要出現(xiàn)末位排名，第二個月加強(qiáng)導(dǎo)購員和促銷活動等資源的投入，突破末位排名窘相。
當(dāng)然，王經(jīng)理也嚴(yán)格控制投入，絕對不使費(fèi)用增長比原先兩家一起做時還高。
4、 找準(zhǔn)貨價競爭對手
分析貨架競爭對手，對直接銷量排名競爭者，找準(zhǔn)競爭對手，通過有效競爭策略保衛(wèi)貨架，由于在H超市主要為了保留貨架，不求大的利潤突破，為了不浪費(fèi)資源，只以排名靠前一兩位的競爭對手銷量為參照，爭取超過其銷量，但又不用投入太多的資源，以免產(chǎn)生無謂的資源浪費(fèi)。對于直接貨架競爭對手，在設(shè)計促銷策略的時候，要兼顧達(dá)到打擊直接貨架競爭對手的目的，促銷策略不但要使自己的銷量提升，同時能起到打擊直接貨架競爭對手作用，讓對方銷量下降才是最優(yōu)的促銷策略。
5、 “保架”同盟
商場如戰(zhàn)場，沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。有了標(biāo)桿競爭對手，為預(yù)防缺乏其他資源支持無法突圍的情況，找出一兩個能成為盟友的貨架競爭者，只要存在其進(jìn)超市的目的同樣是形象定位的品牌，可以私下成立“保架”同盟，鉆超市“末位淘汰”政策的空子，制度規(guī)定連續(xù)兩月末位實行淘汰，那么，與“保架盟友”交替當(dāng)末位，一起躲過“末位淘汰”的劫難。
幾個月下來，王經(jīng)理帶領(lǐng)業(yè)務(wù)員成功的完成了這場超市“末位淘汰”保衛(wèi)戰(zhàn)，保證了在H超市的銷售，并使用既有策略將防衛(wèi)不斷的進(jìn)行下去，不但沒有降低形象宣傳作用，反而降低了對城區(qū)超市的資源投入，城區(qū)渠道秩序也得到了良好的維護(hù)，持續(xù)的實現(xiàn)了既定目標(biāo)。
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