2002年以前：加入WTO后即開放鄭州和武漢，中外合資的零售企業(yè)允許外資控股，2002年前開放所有省會城市。
2003年以前：取消地域眼限制/數(shù)量限制/股權(quán)或企業(yè)設立形式限制
2004年以前：除經(jīng)營面積過萬平方米的百貨企業(yè)和倉儲式超市的30家連鎖企業(yè)由中方控股之外，取消其他限制。2005年，取消對外商進入中國市場的一切限制。
目前：鬼子進村了…
前言：
“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”仿如一夜之間，本土、外資連鎖零售商布滿了中國的大江南北，上至發(fā)達的一級城市，下至欠發(fā)達地區(qū)，隨處可見連鎖零售商的身影，與之風光無限的市場表現(xiàn)相反，大量區(qū)域零售商的日子正變的日益艱難，這些區(qū)域零售商有的是擁有數(shù)十年歷史的國營商業(yè)企業(yè)，有的是靠個人打拼出來的民營、家族企業(yè)，他們從最初的打江山，到后來的獨占山頭，再到目前的節(jié)節(jié)敗退，不但風光不再，而且連最基本的生存都成為問題，大量的企業(yè)面臨或被并購、兼并，或轉(zhuǎn)讓、改行的威脅。本文旨在通過對區(qū)域零售商與跨地域（連鎖）零售商之間常見競爭戰(zhàn)略的研究及競爭優(yōu)勢獲取的研究，談談區(qū)域零售商如何提高企業(yè)的核心競爭力
一、與連鎖零售商相比，區(qū)域零售商存在的幾大硬傷
2005年12月至2006年3月，沿海M城5家超市陸續(xù)與一家連鎖超市簽定轉(zhuǎn)讓協(xié)議，短短的3個月期間，M城的多家本地零售商先后關門、轉(zhuǎn)讓，在當?shù)孛襟w中引起巨大的反響。隨著中國零售市場對外的全面開放，零售業(yè)競爭環(huán)境異常嚴峻，國內(nèi)零售商紛紛以連鎖擴張、兼并整合等方式參與新一輪市場競爭，與連鎖零售商相比，區(qū)域零售商在人才、信息技術、供應商資源、管理等方面都明顯存在差距，隨著各零售商連鎖戰(zhàn)略的推進，區(qū)域零售商的生存空間進一步萎縮，與跨區(qū)域（連鎖）零售商相比，區(qū)域零售商存在以下幾塊硬傷：
第一硬傷：經(jīng)營理念的差距
連鎖經(jīng)營是指：經(jīng)營同類商品或服務的若干個店鋪，在總店的統(tǒng)一管理下，按照統(tǒng)一的經(jīng)營理念，以共同的經(jīng)營達到規(guī)模優(yōu)勢，盡享規(guī)模效益的組織經(jīng)營形式，它主要特點表現(xiàn)為四個統(tǒng)一，即統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一價格。
區(qū)域零售商與連鎖零售商相比，最大的差距在于雙方經(jīng)營理念的差距上，當信息技術、物流體系等供應鏈整合體系都高度發(fā)達的時候，零售商連鎖經(jīng)營勢在必行。中國零售業(yè)真正發(fā)展的歷程不過十來年，期間零售商有大量的發(fā)展機會，然而或是政策因素影響，或是管理機制限制，或是經(jīng)營理念滯后，只有極少數(shù)的零售商成功走上了連鎖經(jīng)營之路，更多的零售商或是沒有看到這個發(fā)展趨勢，或是在連鎖擴張失敗之后而對連鎖經(jīng)營退避三舍，與連鎖零售商積極擴張、不斷推進集約化經(jīng)營的態(tài)勢相比，多數(shù)區(qū)域零售商的僥幸心理及保守的發(fā)展態(tài)度，是造成雙方差距的最大原因，當前區(qū)域零售商存在的最大問題，不是資金、人才、管理技術問題，而是經(jīng)營理念問題。隨著連鎖零售商擴張步伐的進一步加快，隨之而來的巨大壓力會逼著區(qū)域零售商去調(diào)整自身的經(jīng)營理念，對于大量還未面臨連鎖巨鱷威脅的區(qū)域零售商而言，完全有必要居安思威，未雨綢繆。而理念的調(diào)整是應對競爭的第一要素。
第二塊硬傷：貨源、人才、資金等資源短缺
與連鎖零售商相比，區(qū)域零售商在供應商資源，人才、資金等資源的欠缺猶為明顯，作為協(xié)同顧客與供應商之間的中介運營機構(gòu)，對供應商資源的把控能力直接影響零售商的市場表現(xiàn)，與連鎖零售商強大的采購系統(tǒng)，主動的談判地位相比，區(qū)域零售商對供應商的控制及把握能力顯然大大弱于前者，基于連鎖零售商龐大的采購規(guī)模，供應商在貨源、價格、促銷及優(yōu)秀銷售人員等資源會有明顯的政策傾斜，在面對連鎖零售商的大力沖擊之下，區(qū)域零售商很容易在供應商資源的貧乏之下失去價格優(yōu)勢、商品特色及齊全性優(yōu)勢而繳械投降，失去制約對手最核心的要素。
其次，在人才及資金方面，雖然本土企業(yè)可能擁有深刻理解本地市場的專業(yè)人才，然而與連鎖零售商巨大的品牌優(yōu)勢，良好的福利、培訓體系等資源相比，區(qū)域零售商的人才招募、培養(yǎng)及挽留的成本巨大，造成優(yōu)秀人才缺失的尷尬局面；在資金方面，雖然許多區(qū)域零售商可能也是根深底厚，帶在面臨諸如價格肉搏戰(zhàn)的時候，與連鎖巨頭龐大的后續(xù)資本支持相比，區(qū)域零售商很難能占到便宜。
第三塊硬傷：品牌、管理、信息技術等劣勢
對顧客而言，連鎖零售商的品牌給顧客帶來的不僅僅是一種品質(zhì)的保障（品質(zhì)不好就不會到處開連鎖店了），更是一種身份的體現(xiàn)及品位的象征，是顧客追求更高生活品質(zhì)、生活方式的指標。與之相比，區(qū)域零售商的品牌往往由于其地域性而讓顧客形成：“本土的、實力相對不強的”品牌聯(lián)想，在品牌招商及日常的顧客接受壁壘無形增高；
連鎖零售商的管理，基本上是在其單店管理模式切實可行的基礎上再對外復制、推廣，因此其管理模式至少具備相當?shù)暮侠硇裕渲饕芾砟Ｊ揭话闶且灾贫裙芾頌橹?，受過統(tǒng)一、專業(yè)化訓練的人事管理為輔；與連鎖零售商所采取的統(tǒng)一管理模式相比，區(qū)域零售商的管理模式很大程度上存在隨意性強、不穩(wěn)定、主觀性過強等特點，雖然在臨時決策方面會更靈活，但從長遠角度分析，其科學性及合理性均不如連鎖零售商。
零售商作為承接供需雙方的中介機構(gòu)，可以說對信息的獲取及處理能力直接影響其運營效率，在這方面，連鎖零售商一般都擁有龐大的信息收集、處理系統(tǒng)；加之跨地域帶來信息來源的廣泛性，并由此帶來的信息處理、加工結(jié)果的準確性及前瞻性優(yōu)勢，其水平令區(qū)域零售商只能望其項背。
二、關于區(qū)域零售商提升核心競爭力的幾點建議：
與強大的連鎖連鎖零售商相比，區(qū)域零售商雖然在規(guī)模、整體實力、技術水平等方面明顯處于劣勢，然而對手也并非無懈可擊，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析，區(qū)域零售商存在對本土市場更了解，船小好調(diào)頭等獨有優(yōu)勢，利用的好，仍然可以確保企業(yè)安然無恙，以下是對區(qū)域零售商如何提升核心競爭力的幾點建議：
1、卡位——搶占區(qū)域市場核心地段（物業(yè)）
零售業(yè)內(nèi)有句名言，叫做：“選址、選址、還是選址”，說的是地段及物業(yè)對零售成功的重要性。
首先，對于區(qū)域零售商而言，提升核心競爭力最主要的來源之一就是“卡位”——搶占區(qū)域市場的核心地段（物業(yè)），商業(yè)物業(yè)作為不可再生資源，由于其稀缺性而在商業(yè)市場中居于重要的戰(zhàn)略地位；可以說是商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營命脈，誰掌握住這個資源，誰就能在市場上掌握主動權(quán)；此外，由于商業(yè)不斷向前發(fā)展的整體態(tài)勢不可改變，而土地資源卻越來越欠缺，因此商業(yè)物業(yè)的升值是一種必然趨勢，且物業(yè)的升值速度大大超越商業(yè)的發(fā)展速度，因此區(qū)域零售商除了租賃區(qū)域市場的核心地段（物業(yè)）外，如果能收購物業(yè)的產(chǎn)權(quán)或者自建商業(yè)物業(yè)亦是個上上之選。在面對連鎖零售商的巨大競爭壓力之前，即使商業(yè)經(jīng)營不成功，物業(yè)的轉(zhuǎn)讓或出售，也可以獲得較好的經(jīng)濟收益，以彌補商業(yè)經(jīng)營中經(jīng)濟效益的不足。這也可以用來解釋為何越來越多的零售商都采取自購商業(yè)用地，自建商業(yè)地產(chǎn)的商業(yè)發(fā)展模式。
其次，區(qū)域零售商在面對連鎖零售商進攻的過程中，由于單店勢單力薄，因此很難經(jīng)得起對手的直接挑戰(zhàn)，同時單店經(jīng)營的影響力及輻射力也未免過小，合理的做法是至少應該在一個區(qū)域市場內(nèi)占據(jù)幾個核心的地段及物業(yè)，以形成交叉輻射效應（如圖一所示，區(qū)域零售商門店數(shù)量越多，則商家整體影響力及輻射力越大）。擴大自身在區(qū)域市場的整體影響力，形成區(qū)域相對優(yōu)勢。
2、搶斷——買斷、代理核心商品或品牌
商業(yè)之間的競爭，除了地段的爭奪戰(zhàn)，就是供應商資源的爭奪，與連鎖零售商龐大的采購系統(tǒng)相比，區(qū)域零售商在規(guī)模優(yōu)勢及齊全性方面處于劣勢這個結(jié)構(gòu)性問題無法改變，但這是否說明區(qū)域零售商就缺乏與對手較量的籌碼呢？就供貨商而言，分銷渠道過于集中也導致他們與連鎖零售商的談判籌碼降低，因此從供貨商角度出發(fā)，他們也期待一個合理的產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)。
在商業(yè)行業(yè)，有個著名的“二八法則”，即二成的主力品牌創(chuàng)造了八成的銷售業(yè)績，這些重點品牌是提升企業(yè)自身核心競爭力的重要來源之一，基于區(qū)域零售商相對薄弱的采購系統(tǒng)，企業(yè)可針對重點品牌、主力門類（一般是決定企業(yè)整體定位及贏利狀況良好的品牌）采取區(qū)域代理、買斷的形式經(jīng)營，通過對主力品牌的控制，以保證門類的齊全性、特色性。只有牢牢掌握住供應商這個核心資源，區(qū)域零售上才能在與連鎖零售上的競爭中立于不敗之地。
3、創(chuàng)新——集約化經(jīng)營，構(gòu)建創(chuàng)新型及整合型組織
雖然連鎖零售商的相關優(yōu)勢明顯，“四個統(tǒng)一”令商家在貨品采購、物流體系、信息技術等方面占據(jù)絕對優(yōu)勢，然而從實際運作來看，由于連鎖經(jīng)營基本上是跨地域經(jīng)營，因此在實現(xiàn)“本土化、落地經(jīng)營”的過程中仍然或多或少存在著水土不服的問題，無法很快適應當?shù)鼗男枨蟆Ｎ覀冋f“零售企業(yè)之間唯一差異的就在于對待顧客的方式”，雖然區(qū)域零售商在整體上無法與連鎖零售商相抗衡，但在區(qū)域市場完全可以利用自身對本土市場的深刻理解構(gòu)建自身的核心競爭力，深化對本土市場、目標客群的了解，利用自身船小好調(diào)頭，組織結(jié)構(gòu)簡潔，反應迅速的特點，快速對市場產(chǎn)生反應，結(jié)合自身區(qū)域化的特點，創(chuàng)新性地以速度及制度靈活性求得競爭的優(yōu)勢。
其次，由于相對的資源欠缺，因此跨行業(yè)間的資源整合對區(qū)域零售商來說顯得猶為重要，企業(yè)可以通過建立異業(yè)聯(lián)盟、加盟聯(lián)合采購聯(lián)盟等方式整合、借用其他資源，完善自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。
4、品牌塑造
從競爭戰(zhàn)略選擇來看，連鎖零售商采取的是總成本領先戰(zhàn)略，而區(qū)域零售商采取的卻是“目標集聚+差異化”戰(zhàn)略，從整體品牌知名度來看，連鎖零售商的確大大超越區(qū)域零售商，然而基于區(qū)域零售商所采取的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)仍然可以通過不同的品牌定位塑造企業(yè)獨有品牌形象，比如以“最了解區(qū)域顧客的零售商”、“陪伴您一起成長的零售商”等品牌定位獲取區(qū)域顧客的支持和認同，人才可以挖，設備可以買、資本可以借，唯有品牌不可轉(zhuǎn)移不可復制；區(qū)域零售商的“區(qū)域性”完全存在讓區(qū)域顧客認同的機會，而“區(qū)域性”正是與連鎖零售商最大的差異所在。
5、建立顧客資料庫，推行顧客忠誠度營銷
基于區(qū)域零售商目標集聚，因此對區(qū)域市場的目標顧客有更多的發(fā)言權(quán)，建立顧客資料庫，推行“一對一”針對性整河營銷傳播一方面可以降低成本，提高營銷傳播有效率，另一方面通過對目標客群的充分深入了解，有利于提升區(qū)域零售商銷售門類的集約化經(jīng)營，提高運營效率，因此是區(qū)域零售商提升核心競爭力的另一重要來源之一。
2003年以前：取消地域眼限制/數(shù)量限制/股權(quán)或企業(yè)設立形式限制
2004年以前：除經(jīng)營面積過萬平方米的百貨企業(yè)和倉儲式超市的30家連鎖企業(yè)由中方控股之外，取消其他限制。2005年，取消對外商進入中國市場的一切限制。
目前：鬼子進村了…
前言：
“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”仿如一夜之間，本土、外資連鎖零售商布滿了中國的大江南北，上至發(fā)達的一級城市，下至欠發(fā)達地區(qū)，隨處可見連鎖零售商的身影，與之風光無限的市場表現(xiàn)相反，大量區(qū)域零售商的日子正變的日益艱難，這些區(qū)域零售商有的是擁有數(shù)十年歷史的國營商業(yè)企業(yè)，有的是靠個人打拼出來的民營、家族企業(yè)，他們從最初的打江山，到后來的獨占山頭，再到目前的節(jié)節(jié)敗退，不但風光不再，而且連最基本的生存都成為問題，大量的企業(yè)面臨或被并購、兼并，或轉(zhuǎn)讓、改行的威脅。本文旨在通過對區(qū)域零售商與跨地域（連鎖）零售商之間常見競爭戰(zhàn)略的研究及競爭優(yōu)勢獲取的研究，談談區(qū)域零售商如何提高企業(yè)的核心競爭力
一、與連鎖零售商相比，區(qū)域零售商存在的幾大硬傷
2005年12月至2006年3月，沿海M城5家超市陸續(xù)與一家連鎖超市簽定轉(zhuǎn)讓協(xié)議，短短的3個月期間，M城的多家本地零售商先后關門、轉(zhuǎn)讓，在當?shù)孛襟w中引起巨大的反響。隨著中國零售市場對外的全面開放，零售業(yè)競爭環(huán)境異常嚴峻，國內(nèi)零售商紛紛以連鎖擴張、兼并整合等方式參與新一輪市場競爭，與連鎖零售商相比，區(qū)域零售商在人才、信息技術、供應商資源、管理等方面都明顯存在差距，隨著各零售商連鎖戰(zhàn)略的推進，區(qū)域零售商的生存空間進一步萎縮，與跨區(qū)域（連鎖）零售商相比，區(qū)域零售商存在以下幾塊硬傷：
第一硬傷：經(jīng)營理念的差距
連鎖經(jīng)營是指：經(jīng)營同類商品或服務的若干個店鋪，在總店的統(tǒng)一管理下，按照統(tǒng)一的經(jīng)營理念，以共同的經(jīng)營達到規(guī)模優(yōu)勢，盡享規(guī)模效益的組織經(jīng)營形式，它主要特點表現(xiàn)為四個統(tǒng)一，即統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一價格。
區(qū)域零售商與連鎖零售商相比，最大的差距在于雙方經(jīng)營理念的差距上，當信息技術、物流體系等供應鏈整合體系都高度發(fā)達的時候，零售商連鎖經(jīng)營勢在必行。中國零售業(yè)真正發(fā)展的歷程不過十來年，期間零售商有大量的發(fā)展機會，然而或是政策因素影響，或是管理機制限制，或是經(jīng)營理念滯后，只有極少數(shù)的零售商成功走上了連鎖經(jīng)營之路，更多的零售商或是沒有看到這個發(fā)展趨勢，或是在連鎖擴張失敗之后而對連鎖經(jīng)營退避三舍，與連鎖零售商積極擴張、不斷推進集約化經(jīng)營的態(tài)勢相比，多數(shù)區(qū)域零售商的僥幸心理及保守的發(fā)展態(tài)度，是造成雙方差距的最大原因，當前區(qū)域零售商存在的最大問題，不是資金、人才、管理技術問題，而是經(jīng)營理念問題。隨著連鎖零售商擴張步伐的進一步加快，隨之而來的巨大壓力會逼著區(qū)域零售商去調(diào)整自身的經(jīng)營理念，對于大量還未面臨連鎖巨鱷威脅的區(qū)域零售商而言，完全有必要居安思威，未雨綢繆。而理念的調(diào)整是應對競爭的第一要素。
第二塊硬傷：貨源、人才、資金等資源短缺
與連鎖零售商相比，區(qū)域零售商在供應商資源，人才、資金等資源的欠缺猶為明顯，作為協(xié)同顧客與供應商之間的中介運營機構(gòu)，對供應商資源的把控能力直接影響零售商的市場表現(xiàn)，與連鎖零售商強大的采購系統(tǒng)，主動的談判地位相比，區(qū)域零售商對供應商的控制及把握能力顯然大大弱于前者，基于連鎖零售商龐大的采購規(guī)模，供應商在貨源、價格、促銷及優(yōu)秀銷售人員等資源會有明顯的政策傾斜，在面對連鎖零售商的大力沖擊之下，區(qū)域零售商很容易在供應商資源的貧乏之下失去價格優(yōu)勢、商品特色及齊全性優(yōu)勢而繳械投降，失去制約對手最核心的要素。
其次，在人才及資金方面，雖然本土企業(yè)可能擁有深刻理解本地市場的專業(yè)人才，然而與連鎖零售商巨大的品牌優(yōu)勢，良好的福利、培訓體系等資源相比，區(qū)域零售商的人才招募、培養(yǎng)及挽留的成本巨大，造成優(yōu)秀人才缺失的尷尬局面；在資金方面，雖然許多區(qū)域零售商可能也是根深底厚，帶在面臨諸如價格肉搏戰(zhàn)的時候，與連鎖巨頭龐大的后續(xù)資本支持相比，區(qū)域零售商很難能占到便宜。
第三塊硬傷：品牌、管理、信息技術等劣勢
對顧客而言，連鎖零售商的品牌給顧客帶來的不僅僅是一種品質(zhì)的保障（品質(zhì)不好就不會到處開連鎖店了），更是一種身份的體現(xiàn)及品位的象征，是顧客追求更高生活品質(zhì)、生活方式的指標。與之相比，區(qū)域零售商的品牌往往由于其地域性而讓顧客形成：“本土的、實力相對不強的”品牌聯(lián)想，在品牌招商及日常的顧客接受壁壘無形增高；
連鎖零售商的管理，基本上是在其單店管理模式切實可行的基礎上再對外復制、推廣，因此其管理模式至少具備相當?shù)暮侠硇裕渲饕芾砟Ｊ揭话闶且灾贫裙芾頌橹?，受過統(tǒng)一、專業(yè)化訓練的人事管理為輔；與連鎖零售商所采取的統(tǒng)一管理模式相比，區(qū)域零售商的管理模式很大程度上存在隨意性強、不穩(wěn)定、主觀性過強等特點，雖然在臨時決策方面會更靈活，但從長遠角度分析，其科學性及合理性均不如連鎖零售商。
零售商作為承接供需雙方的中介機構(gòu)，可以說對信息的獲取及處理能力直接影響其運營效率，在這方面，連鎖零售商一般都擁有龐大的信息收集、處理系統(tǒng)；加之跨地域帶來信息來源的廣泛性，并由此帶來的信息處理、加工結(jié)果的準確性及前瞻性優(yōu)勢，其水平令區(qū)域零售商只能望其項背。
二、關于區(qū)域零售商提升核心競爭力的幾點建議：
與強大的連鎖連鎖零售商相比，區(qū)域零售商雖然在規(guī)模、整體實力、技術水平等方面明顯處于劣勢，然而對手也并非無懈可擊，從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析，區(qū)域零售商存在對本土市場更了解，船小好調(diào)頭等獨有優(yōu)勢，利用的好，仍然可以確保企業(yè)安然無恙，以下是對區(qū)域零售商如何提升核心競爭力的幾點建議：
1、卡位——搶占區(qū)域市場核心地段（物業(yè)）
零售業(yè)內(nèi)有句名言，叫做：“選址、選址、還是選址”，說的是地段及物業(yè)對零售成功的重要性。
首先，對于區(qū)域零售商而言，提升核心競爭力最主要的來源之一就是“卡位”——搶占區(qū)域市場的核心地段（物業(yè)），商業(yè)物業(yè)作為不可再生資源，由于其稀缺性而在商業(yè)市場中居于重要的戰(zhàn)略地位；可以說是商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營命脈，誰掌握住這個資源，誰就能在市場上掌握主動權(quán)；此外，由于商業(yè)不斷向前發(fā)展的整體態(tài)勢不可改變，而土地資源卻越來越欠缺，因此商業(yè)物業(yè)的升值是一種必然趨勢，且物業(yè)的升值速度大大超越商業(yè)的發(fā)展速度，因此區(qū)域零售商除了租賃區(qū)域市場的核心地段（物業(yè)）外，如果能收購物業(yè)的產(chǎn)權(quán)或者自建商業(yè)物業(yè)亦是個上上之選。在面對連鎖零售商的巨大競爭壓力之前，即使商業(yè)經(jīng)營不成功，物業(yè)的轉(zhuǎn)讓或出售，也可以獲得較好的經(jīng)濟收益，以彌補商業(yè)經(jīng)營中經(jīng)濟效益的不足。這也可以用來解釋為何越來越多的零售商都采取自購商業(yè)用地，自建商業(yè)地產(chǎn)的商業(yè)發(fā)展模式。
其次，區(qū)域零售商在面對連鎖零售商進攻的過程中，由于單店勢單力薄，因此很難經(jīng)得起對手的直接挑戰(zhàn)，同時單店經(jīng)營的影響力及輻射力也未免過小，合理的做法是至少應該在一個區(qū)域市場內(nèi)占據(jù)幾個核心的地段及物業(yè)，以形成交叉輻射效應（如圖一所示，區(qū)域零售商門店數(shù)量越多，則商家整體影響力及輻射力越大）。擴大自身在區(qū)域市場的整體影響力，形成區(qū)域相對優(yōu)勢。
2、搶斷——買斷、代理核心商品或品牌
商業(yè)之間的競爭，除了地段的爭奪戰(zhàn)，就是供應商資源的爭奪，與連鎖零售商龐大的采購系統(tǒng)相比，區(qū)域零售商在規(guī)模優(yōu)勢及齊全性方面處于劣勢這個結(jié)構(gòu)性問題無法改變，但這是否說明區(qū)域零售商就缺乏與對手較量的籌碼呢？就供貨商而言，分銷渠道過于集中也導致他們與連鎖零售商的談判籌碼降低，因此從供貨商角度出發(fā)，他們也期待一個合理的產(chǎn)業(yè)競爭結(jié)構(gòu)。
在商業(yè)行業(yè)，有個著名的“二八法則”，即二成的主力品牌創(chuàng)造了八成的銷售業(yè)績，這些重點品牌是提升企業(yè)自身核心競爭力的重要來源之一，基于區(qū)域零售商相對薄弱的采購系統(tǒng)，企業(yè)可針對重點品牌、主力門類（一般是決定企業(yè)整體定位及贏利狀況良好的品牌）采取區(qū)域代理、買斷的形式經(jīng)營，通過對主力品牌的控制，以保證門類的齊全性、特色性。只有牢牢掌握住供應商這個核心資源，區(qū)域零售上才能在與連鎖零售上的競爭中立于不敗之地。
3、創(chuàng)新——集約化經(jīng)營，構(gòu)建創(chuàng)新型及整合型組織
雖然連鎖零售商的相關優(yōu)勢明顯，“四個統(tǒng)一”令商家在貨品采購、物流體系、信息技術等方面占據(jù)絕對優(yōu)勢，然而從實際運作來看，由于連鎖經(jīng)營基本上是跨地域經(jīng)營，因此在實現(xiàn)“本土化、落地經(jīng)營”的過程中仍然或多或少存在著水土不服的問題，無法很快適應當?shù)鼗男枨蟆Ｎ覀冋f“零售企業(yè)之間唯一差異的就在于對待顧客的方式”，雖然區(qū)域零售商在整體上無法與連鎖零售商相抗衡，但在區(qū)域市場完全可以利用自身對本土市場的深刻理解構(gòu)建自身的核心競爭力，深化對本土市場、目標客群的了解，利用自身船小好調(diào)頭，組織結(jié)構(gòu)簡潔，反應迅速的特點，快速對市場產(chǎn)生反應，結(jié)合自身區(qū)域化的特點，創(chuàng)新性地以速度及制度靈活性求得競爭的優(yōu)勢。
其次，由于相對的資源欠缺，因此跨行業(yè)間的資源整合對區(qū)域零售商來說顯得猶為重要，企業(yè)可以通過建立異業(yè)聯(lián)盟、加盟聯(lián)合采購聯(lián)盟等方式整合、借用其他資源，完善自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。
4、品牌塑造
從競爭戰(zhàn)略選擇來看，連鎖零售商采取的是總成本領先戰(zhàn)略，而區(qū)域零售商采取的卻是“目標集聚+差異化”戰(zhàn)略，從整體品牌知名度來看，連鎖零售商的確大大超越區(qū)域零售商，然而基于區(qū)域零售商所采取的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)仍然可以通過不同的品牌定位塑造企業(yè)獨有品牌形象，比如以“最了解區(qū)域顧客的零售商”、“陪伴您一起成長的零售商”等品牌定位獲取區(qū)域顧客的支持和認同，人才可以挖，設備可以買、資本可以借，唯有品牌不可轉(zhuǎn)移不可復制；區(qū)域零售商的“區(qū)域性”完全存在讓區(qū)域顧客認同的機會，而“區(qū)域性”正是與連鎖零售商最大的差異所在。
5、建立顧客資料庫，推行顧客忠誠度營銷
基于區(qū)域零售商目標集聚，因此對區(qū)域市場的目標顧客有更多的發(fā)言權(quán)，建立顧客資料庫，推行“一對一”針對性整河營銷傳播一方面可以降低成本，提高營銷傳播有效率，另一方面通過對目標客群的充分深入了解，有利于提升區(qū)域零售商銷售門類的集約化經(jīng)營，提高運營效率，因此是區(qū)域零售商提升核心競爭力的另一重要來源之一。
樂發(fā)網(wǎng)超市批發(fā)網(wǎng)提供超市貨源信息,超市采購進貨渠道。超市進貨網(wǎng)提供成都食品批發(fā),日用百貨批發(fā)信息、微信淘寶網(wǎng)店超市采購信息和超市加盟信息.打造國內(nèi)超市采購商與批發(fā)市場供應廠商搭建網(wǎng)上批發(fā)市場平臺,是全國批發(fā)市場行業(yè)中電子商務權(quán)威性網(wǎng)站。
本文內(nèi)容整合網(wǎng)站：百度百科、知乎、淘寶平臺規(guī)則
本文來源： 區(qū)域零售商如何提升核心競爭力
