店長 標準要點：

　　1.轉變觀念就是要先有 店長 后有門店

　　2. 店長 職業化養成的三個方面

　　3.培養職業化 店長 的四個焦點

　　一個門店的經營和發展、業績的增長，職業化的 店長 非常重要。

　　第一個問題， 店長 和門店孰先孰后。

　　首先要確定門店現實當中階段性過去了，歷史經驗并不代表未來的發展。未來的店鋪資源會越來越稀缺，競爭會越來越激烈。解決終端零售競爭力弱的第一個問題就是要解決人的問題。人的問題就要找到最核心的店鋪之長的問題。一個門店里面的最核心的人物就是 店長 ，他的重要性可以上升到一個企業當中戰略的角度上來。要解決人的問題第一個重要的就是要有一個觀念，要先培養。有 店長 之后，再有門店。

　　因此第一個解決方案就是觀念上一定要重視。分成幾個方面：

　　1、戰略上重視。

　　戰略上重視，第一預算上重視;第二常規工作上重視;第三要通過績效考核把它納入進來;第四門店現有人員當中要有梯隊人才培養的概念。總部每年的人力資源戰略規劃當中最系統的最理想的人力資源規劃當中就提到開多少家門店要培養多少名 店長 。 店長 從兩個部分來：第一自己培養，就是內部培養;第二外部招聘。因為要搶奪時間戰，晚來一步可能店鋪資源就沒有了，在觀念上、行動上要重視。

　　2、終端上重視。

　　一般講到很多企業的老總、運營商、代理商、經營者拿錢出來投資的人通常關注的是上面戰略層面的事情，所以也重視終端。重視終端是或者理念上的重視，戰略上的重視指硬件上的重視是要把終端的人才尤其設計最核心的 店長 納入整體的規劃里面來，因為生意究竟最終端零售現場，這一點非常的重要的。要重視 店長 的培養，提拔一個 店長 一個區域經理，這種自然的狀況一定要改變，這是第一個解決的一個方向。

　　第二個問題，職業化的 店長 要培養成什么看樣的標準。

　　任何一個優秀人才的素質都可以放在 店長 身上。不管什么標準，能把生意做起來就是好 店長 。業績第一就叫優秀的 店長 。每個崗位都有自己特殊的工作內容，標準一定是來自于他的目標和職責。

　　1、 店長 的職責和角色的認知

　　 店長 的職責有哪些，不同的門店會有不同的要求，但是只要做零售的一定會有以下幾項的職責：第一是銷售;第二是服務;第三是人員的管理;第四就是環境，這是最核心的。

　　職責究竟是一定要非常的具體和量化。第二個是角色的認知大多數對于角色的認知定位，不是很清晰的，所以 店長 要達到公司的要求。達到的公司的要求是其中一個是要公司的要求，店員的要求，顧客的要求，最后才能達成最終實際的要求，這是一個焦點。

　　2、 店長 必須會賣。

　　專業的一個專賣店必須要會賣，基本上是你跟對方的信息落差太大，那基本上不要掌握產品的知識會賣，所以這一點是非常重要的。

　　3、 店長 要會管。

　　4、 店長 要會教。

　　實際上 店長 職業化的養成有三個方面：

　　第一、觀念的職業化;

　　觀念的職業化就是定位和角色的認知。

　　 店長 真正的定位是這家門店的一個靈魂，要全權對這家門店的業績負責，不僅僅應該愧疚或者是責任心，最重要的如果當看到他業績下滑會心痛，這個時候的角色的定位就開始逐漸清晰起來了。

　　真正的定位是當看到隔壁有競爭品牌出現的時候，業績嚴重下滑的時候除了要資源之外，還有沒有別的一些方式方法，這個是我們要重點考量的問題。

　　第二、管理的職業化。

　　一名 店長 ，第一，一定要知識淵博;第二，一定要心胸寬廣;第三，一定要知識淵博;第四，要有全球化的視野。

　　作為一名 店長 非常重要的是如果發現這個部門、這個品類、這個促銷人員的業績今年下滑，那 店長 你如果跟這個營業員培訓：你首先要克服心理上的這種障礙，你要抓住顧客的心理，你首先要對產品有自信心。結果第二天還是賣不出去。原因是這不叫培訓，是教育和溝通培訓的技能把它理解成為具體落實到動作上面去，是怎么介紹產品的，這才是真正的有效的訓練，終端里面沒有太多的虛的東西，都是實實在在的。

　　真正需要的現狀叫做溝通和教育。95%以上的門店 店長 屬于會賣但不會教，教不是講你的經驗和理解，教應該是教你實際上做的每一句話每一個動作。培訓技能管理的職業化是立足于焦點，這個營業員這個銷售人員賣貨的時候說了什么做了什么，該說什么該做什么，才能把生意給做好，因此訓練應該聚焦在這個環節上。

　　很多 店長 有一個誤會，認為人員管理就是還要處理好人際關系。當實際上對真正做事的人來講，進入社會的時候過分強調做人會給社會經驗工作經歷不足的年輕人造成一種誤會，以為先學會做人就是要處理好人際的關系，結果變成是你好我好他也好，最后業績就不好。

　　人員管理究竟管什么，是為了去處理人際關系，為了去達到目標，而讓對方獲得更高的收入學到更多的技能而對人員進行管理，這兩個角度不同，結果會完全不同。管理職業化的焦點應該是放在基于目標要求的動作很具體的行為上面，而不是對方心理的狀態上面，否則不同的店員有不同的看法，最后就會變為對人不對事，而不是對事不對人。

　　第三，經營專業化。

　　經營職業化的有四個方面：

　　1、提高銷量。要想盡一切辦法提高銷量。

　　 店長 提高銷量，70%是來自于上游資源，30%來自責任心的培養。實際上70%依賴于資源就錯了，因為你決定不了公司的資源，這種觀念是每一個零售的企業當中要不斷去灌輸的，不斷教育和培養。這樣讓 店長 真正成為經營型的 店長 提高銷量。

　　2、要經營客群維護。

　　通常賣貨的 店長 居多，管理型的 店長 占少數，經營型的 店長 就少之又少。這有兩個原因：第一個原因，上游的資源的競爭滿足，但是未來競爭一定會越來越激烈，資源一定會大量的稀釋掉，因此要重視終端的軟性的競爭力，這種類型的 店長 是店鋪真正的經營能力。第二個原因，是整個行業里面還不夠成熟，可是未來一定會有需要，那么做好這件事首先要先有 店長 ，后有門店;其次，有一個 店長 具體培養的標準有三個方面職業化的養成，即是觀念、管理、經營。

　　3、 店長 職業化的養成是誰的事情。

　　職業化的養成是從上而下的。通常 店長 職業化的養成是公司的事情，這是模糊責任的說法。

　　優秀的企業在考核終端人才的時候，考慮的要求是非常高的。考核的要求越高越能確保人才的成品，所以服務的品質更高;越不重視，后面培養的成本就越高。

　　企業對于零售終端的考核有幾個方面的考核：第一筆試。

　　筆試通常有幾個：第一是公司的企業文化、產品的知識、制度的流程。第二個就是實踐的考核。區域經理的以身作則督導，總之 店長 上一個層面的東西因為不同的企業，不同的崗位和職責要以身作則在接觸終端的市場上零售，服務是本質。第三必須有檢查和輔導。

　　職業化的養成有一個最重大的保障是制度的保障，就是零售里面最終端的實際人才納入公司總體人力資源管理體系里面，才能真正解決這個問題，不能把所有的責任都放到最基本的層面上。這個是第三個我們要做的。

　　4、真正的職業化 店長 訓練要達成的階段。

　　訓練一個 店長 ，第一個周期訓練掌握公司的作業流程。第二個周期是固化，訓練具體的流程和具體的動作。最后三個月來養成：第一月只有兩件事情，就是貨品結構的分析。貨品結構的分析有：動作、公司的作業標準。第四個階段是有意識。以上關于 店長 職業化四個環節的內容概括在零售現場最核心的管理人才存在的一些共性上的問題，以及解決問題的方案。

　　人這個環節有兩個最重要的基本方法；第一， 店長 職業化；第二，培訓的共性化。

　　企業通常都是花在總部上面的培訓多一些，其實 店長 身上有可以挖掘的，消費品類國內的絕大多數 店長 的才能至少有60%沒有被發揮出來。

　　目前很多終端零售分兩種銷售：第一自然銷售;第二接待式的銷售。自然銷售就是愛買不買，主動權在顧客手里，接待式的銷售是在做好自己一些基本的服務的禮節。

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